Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Мы не можем препятствовать событиям, отражающим «волю Бога», или хотя бы предвидеть их. Лучшее, что мы можем сделать, – это понять, что такого рода ситуации наносят глобальный урон деятельности организаций. Разработала ли наша компания надежный план замещения высших должностей? В крайнем случае, есть ли у нас кандидат, который сможет взять на себя ответственность в чрезвычайных обстоятельствах? Я вернусь к этим вопросам в следующих главах.

И все же проявления высшей воли являются редким исключением. В бизнесе, как и в обычной жизни, стоит больше беспокоиться о действиях людей . Так каковы же «рукотворные» сценарии, результатом которых может стать потребность в проведении изменений, и какие из этих сценариев мы могли бы успешно распознать и тем самым обезопасить свой бизнес?

Некоторые сценарии, особенно те, что берут свое начало за пределами компании, являются достаточно прямолинейными. Изменения среди персонала надо (все чаще) проводить в ответ на действие макроэкономических сил , таких как глобализация и быстрое развитие технологий. В февральской (2006 года) статье журнала Fortune «Самые трудные рабочие места в бизнесе» отмечено, что если вчера при ориентированной на производство экономике причиной головной боли топ-менеджеров были сырье, производство и маркетинг товаров, то сегодня, при экономике, ориентированной на информацию, у них болит голова из-за постоянно изменяющихся моделей бизнеса. В прошлом необходимо было иметь массированную маркетинговую мощность на недифференцированном рынке. Сегодня приходится справляться с резко возросшей властью потребителей и инвесторов на всех рынках. В прошлом, подчеркивает Fortune, надо было уметь вести переговоры с профсоюзами. А сегодня высшие ставки сделаны на привлечение и удержание лучших талантов {96}.

Насколько руководство вашей компании, включая совет директоров, вписывается в эту картину? Куда оно смотрит – назад или вперед?

Кроме того, кадровые изменения часто требуются для того, чтобы реагировать на отраслевые силы . Некоторые из этих сил связаны с описанными выше макроэкономическими изменениями, например с технологическими сдвигами, затрагивающими вашу отрасль непосредственно. Но можно взглянуть на них со стороны отраслевых возможностей. В исследовании Вассермана, Нориа и Ананда, которые попытались измерить влияние лидерства на стоимость компании, также говорится о тех условиях, в которых лидерство является наиболее ценным {97}. Они пришли к выводу, что высшее руководство компании оказывает на ее стоимость наибольшее влияние, когда: 1) организация обладает ресурсами в изобилии (включая низкий уровень задолженности и отсутствие временн о го давления), и 2) возможности для развития в ее отрасли крайне ограниченны. Если в вашем случае наличествуют оба этих условия, то потенциальные выгоды от принятия правильных решений о людях, включая перестановки, скорее всего будут высоки.

И наконец, кадровые перестановки часто должны производиться в ответ на прекращение организационной преемственности . К этой категории я отношу запуск нового бизнеса, осуществление слияний и поглощений, разработку и воплощение новых стратегий, снижение результативности и проблемы управления ростом и успехом.

Давайте последовательно рассмотрим эти пять сценариев, имея в виду необходимые в каждом из этих случаев кадровые изменения.

Компании по большому счету либо растут, либо умирают, и один из важнейших путей роста для большинства компаний – это развитие новых направлений бизнеса. Но, как ясно свидетельствует исследование CCL, процент провалов стартапов очень велик – причем осуществляемых как руководителями, выдвинутыми изнутри компании, так и руководителями, нанятыми извне.

При запуске нового бизнеса даже организации с лучшими навыками развития лидеров могут принять решение о найме внешних сотрудников. Например, когда GE Medical Systems решила заняться ультразвуковым оборудованием, она наняла высококвалифицированного руководителя, возглавлявшего преуспевающую компанию на этом рынке. Почему? Потому, как объяснил мне Джек Уэлч, что этот человек «за 10 лет построил миллиардный бизнес с нуля, а вот мы в этом бизнесе провалились три раза подряд» {98}.

Знание отрасли имеет большое значение. Анализ «выпускников» GE, перешедших на должности CEO в другие компании, подтверждает тот факт, что их результаты особенно высоки, когда они оказываются в той же самой или аналогичной отрасли. Так что знание технических, юридических особенностей отрасли, круга ее поставщиков и потребителей является неоценимым активом для достижения высоких результатов, и особенно это проявляется в момент запуска нового бизнеса {99}. Если у вас нет на примете такого таланта в своей фирме, вам нужно искать его за ее пределами.

С другой стороны, идея искать внешнего кандидата не всегда хороша, даже если ваши сотрудники не блещут знанием новой отрасли. Почему так? Потому что успешный запуск нового бизнеса требует от руководящей команды умения эффективно справляться с политическими, социальными и культурными вопросами внутри материнской компании, а с этими вопросами лучше всего могут справиться именно работники самой этой компании. Короче: когда запуск нового направления требует кадровых изменений, лучше всего должным образом рассмотреть обе категории кандидатов – и внутренних, и внешних.

Типичной ошибкой при принятии компаниями решений о людях во время открытия новых направлений бизнеса является назначение руководителей с недостаточным уровнем компетентности или административного авторитета. Такое решение (осознанное или нет) оправдывает небольшой первоначальный масштаб нового предприятия, но оно может стать и «самоисполняющимся пророчеством». Как опять же отметил Джек Уэлч, идея заключается в том, чтобы расставить лучших людей на те направления, которые обладают наибольшим потенциалом .

Принятие правильных решений о людях при входе в новую отрасль бизнеса критически важно, и не только по причине того, что эта ситуация бросает компании жесткий вызов, или потому, что процент выживания стартапов вообще достаточно невысок, но еще и потому, что новая отрасль мало известна самой компании. Вдобавок ко всему в новом контексте бывает трудно судить о результатах деятельности, и часто случается, что аварийная сигнализация срабатывает слишком поздно.

Через пять лет после прихода в Egon Zehnder International я обнаружил, что имею дело с рынком, изобилующим беспрецедентными требованиями к управленческим навыкам.