Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Случалось ли так, что, когда вы наконец-то могли приобрести то, о чем мечтали долгое время (те самые машину, дом, катер, приусадебное хозяйство), вас покидало некое ощущение смысла жизни и счастья? Экстраполируя эту ситуацию на наш контекст поиска работы, можно обнаружить, что большинство из нас с трудом может представить себе, какова будет наша жизнь, когда мы получим новую работу. Мы можем переоценивать как положительные, так и отрицательные стороны жизни в будущем, но вряд ли будем точны в своей оценке.

Другая печальная закономерность, обусловленная обстоятельствами кандидатов, состоит в том, что, пока в нашей жизни все хорошо, мы стараемся избегать риска, но как только у нас возникают проблемы, мы бросаемся в самые рискованные предприятия. Когда наши экономические, эмоциональные и социальные условия ужасны, нам ничего не стоит попытаться устроиться на работу, которой наши возможности совершенно не соответствуют, – и не только потому, что «нам нечего терять» (что почти никогда не бывает правдой), но и потому, что единственным выходом нам кажется игра ва-банк.

Итак, существуют веские основания для того, чтобы мы потрудились выяснить обстоятельства кандидатов. Это позволит нам отбросить преувеличенные рассказы об их компетентности – и равно отсеять слишком самокритичные самооценки. Мы должны преградить путь азартным игрокам, которые считают, что им нечего терять. Им всегда есть что терять, включая их репутацию. Поэтому избежание саботажа спасительно и для кандидата, и для работодателя.

В отличие от предыдущей эта проблема кроется целиком внутри организации, в кругу заинтересованных лиц. Эта последняя ловушка при найме – политика – является одновременно и самой распространенной, и самой опасной среди них всех. Политиканство всегда пагубно отражается на решениях о людях. Разменяв уже третий десяток лет работы в области поиска и подбора руководящих кадров, я могу честно сказать, что самые впечатляющие ошибки при найме, которые мне довелось наблюдать, были именно результатом деятельности «очень важных и исполненных благих намерений персон», у которых просто были свои планы.

Люди обожают нанимать на работу своих друзей. Так, один могущественный председатель совета директоров предложил на место недавно уволенного CEO пригласить своего бывшего соседа по комнате в колледже. Остальные члены совета, скрывая дрожь в коленках, согласились, отказавшись от стандартного процесса поиска и оценки кандидата. Менее чем за год новый CEO продемонстрировал полное отсутствие гибкости, стратегического в и дения, и был уволен.

Некоторые планы этих людей способны превзойти макиавеллиевские. Когда совместное предприятие нанимает старших руководителей, партнеры пускаются во все виды закулисных интриг, чтобы протолкнуть своих кандидатов, надеясь заполнить высшие позиции своими союзниками, не принимая в расчет качеств и навыков кандидатов. Я видел людей, ратующих за назначение явно слабых кандидатов с целью избежать своего собственного увольнения или даже уготовляя это место для себя. («Этот человек наверняка с треском провалится, а я на его фоне буду выглядеть солидной альтернативой».) В других случаях кандидаты получают работу в обмен на обещание быть «взаимно вежливыми». Такая вежливость может выражаться, например, в последующем найме друзей своих «покровителей» или пользовании услугами их компаний. Подобные назначения происходят на удивление часто и оказывают разрушительный эффект не только на результаты деятельности компании, но и на ее моральный климат и творческий дух. Никому не нравится работать в компании, где продвигаются только закадычные друзья начальства или процветают любые другие формы внутренней политики.

Итак, мы рассмотрели четыре фактора, которые мешают компаниям принимать выдающиеся решения о людях, претендующих на высшие позиции. Сведем эти факторы воедино.

Почему так трудно получить лучших людей

Статистические шансы удачи

Трудность оценки

Цена ошибки при оценке

Уникальность позиции

Изменчивость позиции

Неосязаемость характеристик

Недоступность кандидатов

Психологические предубеждения

Откладывание на завтра

Переоценка способностей

Суждение по первому впечатлению

Навешивание ярлыков

Оценка в абсолютных категориях

Поиск подтверждающей информации

Стремление «сохранить лицо»

Приверженность привычному

Эмоциональное якорение

Стадное чувство

Неверная мотивация

Обстоятельства кандидатов

Политическое давление

Как видите, список довольно длинный.

Обратите внимание, что эти факторы, как правило, игнорируются прессой, когда она рассказывает о случаях чудовищных провалов CEO. Это нечестно! Побывав в каждой из этих ловушек, и не один раз, я могу только выразить свое восхищение теми руководителями и членами советов директоров компаний, которые ставят себя «на линию огня», беря на себя ответственность за процесс принятия решений о людях, считая ее частью своей работы и успешно преодолевая нелегкие испытания. Это никогда не дается легко. По утверждению Джека Уэлча, «наем выдающихся людей – это адски тяжелая работа» {85}.

Но есть и хорошая новость: «предупрежден – значит вооружен». Верный способ обезопасить себя от этих ловушек – знать об их существовании. В этом смысле вы уже впереди планеты всей, если прочитали эту главу. Старайтесь избегать предубеждений – и вы наверняка избежите больших провалов.

Но я хотел бы завершить эту главу на более мажорной ноте. Когда я спросил Джима Коллинза о главной ошибке топ-менеджеров при принятии решений, он, немного подумав, ответил так:

«Поиск одного грандиозного решения, которое разом сделало бы компанию великой. Величие не достигается таким способом. Изучая историю развития великих компаний, я обнаружил, что нет такого одного, отдельно взятого решения, даже самого значимого, которое само по себе отвечало бы больше, чем за йоту поступательного движения компании. Величие достигается последовательностью хороших решений, которые безупречно воплощаются в жизнь и добавляют свой вклад к общему результату в течение продолжительного периода времени.

Конечно, некоторые решения заметно значительнее других. Например, решение Amgen инвестировать в биоинженерное лекарство ЭПО; решение Southwest Airlines летать только на Boeing 737; решение Intel выпустить интегральную микросхему; ставка IBM на «систему 360» и т. п. И все же доля таких решений в общем успехе компании не превышает 10 процентов» {86}.

Построение великой компании требует участия в этом деле менеджеров, обладающих дисциплиной для аккуратного анализа и реализации каждого важного решения, включая и решения о людях. Да, избежание предубеждений, описанных в этой главе, – это важный, но только первый шаг. Чтобы иметь возможность всегда отбирать выдающихся людей, необходимо добиться мастерства на каждом этапе принятия решений о людях – с момента, когда становится ясна необходимость изменений, до момента интеграции нанятых работников.