Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Эту тему мы будем подробно обсуждать на протяжении следующих шести глав.

Теперь давайте разбираться со сложным вопросом: когда могут потребоваться существенные изменения в кадровом составе. Мы рассмотрим два сценария из реальной жизни, и вы увидите, насколько разными могут быть результаты.

Сценарий 1.Напротив меня сидел совершенно потерянный и сбитый с толку человек. Его личная драма была в полном разгаре, но вместо того, чтобы фаталистически принять потерю своего состояния, семейного бизнеса и даже самого смысла жизни, он решил просить помощи. Именно поэтому в тот день он появился у меня в офисе.

Он был сыном основателя очень успешного бизнеса по производству продуктов питания и унаследовал от отца должность CEO своей компании. Специализируясь на технических аспектах деятельности компании, он был неизменным участником процесса принятия важнейших решений, включавших капитальные инвестиции и разработку новых продуктов. Эти решения в итоге привели к впечатляющему росту бизнеса компании, высоким прибылям и сделали компанию третьим по масштабу игроком на своем рынке.

Но за несколько последних лет мир изменился. Произошла мощная концентрация отрасли за счет слияний и поглощений, на рынок внезапно вышли международные концерны, изменились каналы дистрибуции. Все это ослабило конкурентные позиции его компании – причем за удивительно короткое время. Между тем рост компании в основном финансировался краткосрочными кредитами местных финансовых организаций, и в последнее время ставки по этим кредитам заметно выросли. Компания попала в «тиски» – обороты падали, а процентные выплаты росли, – что не позволяло ей обратиться к крупным международным кредиторам. В результате компания оказалась на грани банкротства.

Будучи не в силах самостоятельно найти выход, СЕО поделился проблемой со своим корпоративным юристом, который посоветовал ему обратиться в нашу фирму. «И вот в чем вопрос, – произнес мой посетитель, очевидно, испытывая мучения, пока формулировал его, – сможет ли новый CEO спасти мой бизнес?»

Это был единственно важный и единственно правильный вопрос; ответ на него в итоге оказался положительным. Надо отдать клиенту должное, он действовал быстро и решительно. Как только мы нашли подходящего кандидата, наш клиент передал ему свои полномочия и отошел в сторону. И, наперекор буре конкуренции и ветрам экономических перемен, новый CEO смог вывести компанию в «спокойные воды», и с тех пор вот уже почти десятилетие она растет и преуспевает.

Сценарий 2.Примерно в то же время ко мне пришли два брата – совладельцы и управляющие успешной компании, экспортировавшей агропромышленную продукцию. Их бизнес, будучи в целом пока благополучен, начал испытывать финансовые проблемы по причине слишком больших заимствований, с одной стороны, и слабого управления финансами – с другой.

Для нас было очевидно, что компания серьезно нуждалась в укреплении менеджмента, и мы сказали им об этом. (Наш стиль работы подразумевает откровенное выражение своего мнения.) Посетители поблагодарили за данную им рекомендацию, но почли за лучшее придерживаться прежнего стиля работы. Всего через два года их компания вошла в опасное пике все более и более дорогих заимствований, что привело ее к банкротству и ликвидации.

Рассмотренные сценарии позволяют сделать несколько важных выводов. Во-первых, решение о смене людей, особенно на высшем уровне, никогда не дается легко. Иногда бывает трудно разглядеть саму потребность в таких решениях. Главный герой первой истории, несмотря на личную вовлеченность в разворачивающуюся бизнес-драму, оказался способен понять, что на вызовы нового времени смогут ответить только люди с новыми навыками и что их выбор требует расширения спектра потенциальных кандидатов. Герои второй истории не видели необходимости изменений (или не хотели признаваться себе в этом) и вместе пришли к печальному финалу своего бизнес-путешествия.

Во-вторых, такое преобразование трудно осуществить даже в том случае, когда все согласны с его необходимостью. Этот процесс может задеть чувства и репутацию многих людей. Но трудность осуществления – не повод от него отказаться. И это третий вывод: когда необходимость изменений становится ясна, кто-то должен принять удар на себя и «закусить удила». С этого момента основное внимание следует сосредоточить на правильном внедрении изменений в жизнь.

В этой главе будут рассмотрены способы определения необходимости замены высших руководителей и старших менеджеров. Я кратко расскажу о том, когда и почему происходят изменения в реальной жизни, и постараюсь сконцентрироваться на вопросе выбора времени для осуществления изменений. Так что эта глава в меньшей степени касается решения проблем, а в большей – их идентификации . В следующих главах я намечу стратегии правильного и четкого внедрения изменений.

С 1992 года находящийся в Северной Каролине Центр творческого лидерства (Center for Creative Leadership – CCL) спонсирует масштабное исследование в области отбора руководящих кадров. В рамках этого исследования проводятся подробные интервью с сотнями руководителей на трех высших уровнях корпоративной иерархии вовлеченных компаний. К этой растущей базе данных CCL добавил свои выводы из прямых наблюдений за высшими руководителями во время их участия в мультимедийных симуляциях процесса отбора топ-менеджеров. В результате образовался богатейший кладезь данных, позволяющих изучить действительный процесс отбора в организациях, а не его теоретическую версию, сверстанную в соответствии с требованиями внутренних документов и политик {87}.

База данных CCL показывает, что, как и следовало ожидать, выбор новых руководителей часто происходит в ситуации, когда нарушается организационная преемственность, – например, когда компании быстро растут, меняют стратегию или культуру или реструктурируются. Еще чаще изменения на верхних уровнях иерархии компании являются отражением решений о развитии топ-менеджеров – например, создание позиции для того, чтобы дать руководителю возможность выработать более широкий набор навыков. Но самый часто встречающийся сценарий изменений среди руководителей не связан ни с нарушением преемственности, ни с развитием – скорее это попытка поддержать организацию. Фактически более чем в 60 % случаев, описанных в базе CCL, изменения в среде руководителей направлены на поддержание статус-кво.

Данные CCL также затрагивают: 1) влияние особых условий, возникающих при найме; 2) соотношение успешности найма внутренних и внешних кандидатов. Например, в случае слияний и поглощений только 31 % всех назначений руководителей оказался успешным. Аналогично невысокими (приблизительно 50/50) были шансы на успех в случае, когда целью организации являлись культурные или стратегические изменения или запуск нового направления бизнеса. В двух последних случаях внешние кандидаты были менее успешными, чем внутренние.