Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Исследования CCL также свидетельствовали, что, когда дело касается изменений на высшем уровне, люди, принимающие решения, находятся, как правило, одной ступенькой выше позиции, на которую ведется поиск (67 % случаев), и/или являются CEO/президентами/владельцами (66 %). HR-департаменты принимают решения в значительно меньшем числе случаев (36 %); еще реже принимают решения сотрудники, которые стоят на одной ступени с руководителем, принимающим решение о найме (33 %), и люди, находящиеся на равных с вакантной позицией должностях {88}.

И наконец, CCL приходит к весьма печальному выводу о том, что планомерные программы воспитания преемников для руководящих должностей играют очень ограниченную роль в процессе отбора, несмотря на критически важное значение решений о людях на этом уровне. Проанализировав разные методики отбора, применяемые на практике, CCL обнаружил, что такие планы и «скамейки запасных» используются реже всех прочих источников информации о кандидатах – всего 18 %! Излюбленными методами сбора информации о кандидатах можно по праву считать интервью (87 %), резюме (73 %) и отзывы (69 %) {89}.

Что еще нам известно об изменениях в больших кабинетах? Как очень часто в последние годы подчеркивалось в прессе, смена руководства обычно является логическим следствием падения эффективности деятельности компании. Недавнее исследование взаимосвязи между результатами деятельности корпораций и увольнениями их руководителей подтвердило, что руководителей часто увольняют из-за их низкой результативности. В том же исследовании говорится, однако, что, как правило, лишь явно провальная работа становится поводом для увольнений высших руководителей. Иначе говоря, результаты корпорации должны уйти глубоко в минус, чтобы вызвать смещение топ-менеджера с должности {90}.

Наконец, как известно, происходящие на самом верху изменения влекут за собой каскад преобразований на нескольких нижних ступенях корпоративной лестницы. Например, смена CEO, как правило, провоцирует «кругооборот» менеджеров на высших уровнях. Уход СЕО после многих лет его пребывания на этой должности значительно увеличивает вероятность смены руководства на следующих организационных уровнях {91}.

Наша фирма провела несколько исследований передовых примеров управления карьерой руководителей. Консалтинговая компания McKinsey параллельно проводила аналогичные исследования. Оба этих источника подтверждают, что большинство компаний используют далеко не лучшую практику в принятии решений о людях. Меня просто обескураживают полученные результаты. Более трех четвертей опрошенных руководителей считают, что их организации:

• не нанимают высокоодаренных людей;

• не определяют высоко– и низкорезультативных сотрудников;

• не удерживают самых талантливых людей и не назначают лучших работников на позиции с перспективами ускоренного карьерного роста;

• не спрашивают с линейных менеджеров за уровень квалификации их сотрудников;

• недостаточно эффективно развивают талантливых менеджеров.

Трое из четырех руководителей признают, что их компании не справляются с этими важными задачами! Хуже того: более 90 % руководителей ответили, что их организации не способны оперативно отстранять от работы сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями {92}.

Как я отмечал в главе 3, мы склонны откладывать на завтра наши решения о людях. Даже когда дела идут совсем плохо, мы мешкаем. И наоборот – мы совсем не готовы рисковать, когда дела идут хорошо. (Здесь уместно вспомнить еще один базовый принцип: «Если ничего не сломалось – нечего лезть с починкой».) Результат же всегда один: и в хорошие, и в плохие времена мы приступаем к принятию важнейших решений о людях слишком поздно.

Но так не годится. Мир вокруг нас развивается все стремительнее, и мы не можем позволить себе отставать, и уж тем более – стоять на месте. Мы обязаны быть проактивными . «Лидеры постоянно развивают свои команды, – делится с нами своими наблюдениями Джек Уэлч, – используя каждый случай для того, чтобы оценить людей, чему-то их научить и укрепить чувство уверенности в себе» {93}.

Неумелые руководители не только плохо выполняют свою работу. Они также разрушают результативность (и потенциал) своих сотрудников. В своей книге о том, что они назвали «управлением, основанным на фактах», Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон суммировали результаты исследований организационного климата за прошедшие полвека. Они отмечают, что «от 60 до 75 % работников вне зависимости от организации и своего должностного положения сообщили, что самым негативным и наиболее стрессовым аспектом их работы является их непосредственное начальство».

«Некомпетентные руководители, – продолжают Пфеффер и Саттон, – разрушают производительность на миллиарды долларов ежегодно». Проведенные исследования «свидетельствуют, что плохие начальники портят здоровье, счастье, лояльность и производительность своих подчиненных» {94}.

Напомню, что эта глава посвящена идентификации проблем. С учетом нашей природной склонности затягивать с решениями, как нам следовало бы создавать у себя предрасположенность к действию – к выявлению проблемы и ее решению? Я уверен, что первым шагом является осознание и выявление тех ситуаций, которые требуют наиболее быстрых и энергичных изменений.

Иногда потребность «сменить лошадей» является результатом драматических, подчас роковых событий.

Я навсегда запомню тот майский день 1995 года, когда частный самолет Хосе Эстенссоро разбился в Андах. Этот человек пользовался большим уважением среди членов международного бизнес-сообщества, большей частью за свою работу по реструктуризации и приватизации YPF – крупнейшей аргентинской нефтегазовой корпорации. Его уникальные лидерские качества проявились во впечатляющем начале управленческого разворота (включавшего сокращение штата на 90 %), за которым последовала успешная международная экспансия компании. Эта история была настолько замечательна, что, например, в Harvard Business School была создана серия из пяти кейсов на основании трансформации YPF – от ее возрождения в Аргентине до успешного поглощения и полной трансформации американской нефтяной компании, которые стали трамплином к превращению YPF в глобальное предприятие {95}.

На самом пике успеха Эстенссоро погиб. Компания вскоре растеряла энергию поступательного движения и была в конце концов поглощена крупнейшей испанской нефтяной компанией Repsol. Но ущерб не ограничился только рамками YPF: большинство аналитиков убеждены, что потеря такого лидера, как Эстенссоро, привела к существенному сокращению объемов геологоразведки в Аргентине и лишила ее заметных запасов нефти и газа.