Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Мы очень часто оцениваем людей поспешно. Обычно мы не утруждаем себя подсчетами вероятностей, но даже когда делаем это, мало кому из нас это хорошо удается. Мы привыкли мгновенно классифицировать вещи и явления. Когда мы оцениваем других людей, первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Иногда какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.

Ситуация усугубляется тем, что большинство руководителей, как отмечалось ранее, убеждены в наличии у себя блестящих навыков отбора и оценки людей – несмотря на отсутствие подготовки, опыта и (во многих случаях) длинную летопись поражений. В попытке предсказать результативность кандидата мы слишком часто полагаемся на ненадежные индикаторы, такие, например, как его харизма. Иными словами, когда мы судим по первому впечатлению, мы «покупаем впечатление, а продаем суждение».

Однажды я обсуждал с Джеком Уэлчем те случаи, когда GE, отступая от своих традиций, искала таланты вовне. Джек объяснил, что это происходило, когда компания начинала новый бизнес в отрасли, где у нее не было никакого предыдущего опыта, например в производстве пластиков. Он подчеркнул, что такие ситуации всегда были чреваты опасностью. В качестве примера Уэлч рассказал, как GE наняла несколько человек из DuPont только потому, что они были из DuPont , не проводя их глубокой оценки. «Я уверен, что DuPont во многих отношениях была благодарна нам за то, что мы их забрали, – сказал Джек печально. – Мы допустили ошибку, положившись на бренд, на ярлык» {77}. Иначе говоря, GE покупала репутацию, а не человека, который был бы истинным воплощением этой репутации.

Еще одна распространенная психологическая ошибка – склонность оценивать людей в абсолютных категориях. В бизнесе почему-то особенно принято и хвалить, и критиковать людей в самой преувеличенной, если не сказать экстремальной, манере. Мы склонны оценивать своих коллег в абсолютных категориях без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он уже конченый неудачник.

Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях. Как мы можем оценить результативность деятельности кандидата, если ничего не знаем о тех обстоятельствах, в которых он ее продемонстрировал? Высокая эффективность (так же, как и низкая) часто неотделима от контекста, в котором она проявляется. Хотя GE является признанной «фабрикой CEO», далеко не каждый, кто уходит из GE на должность CEO в другой компании, добивается там успехов. Да, многие из этих людей работают замечательно, когда идеально соответствуют своей новой позиции, но если такого соответствия нет, они порой показывают очень плохие результаты. Некоторые из «выпускников» GE на своей первой руководящей работе показывают себя из ряда вон плохо, а перейдя в другое место, начинают работать превосходно . Что изменилось? Они оказались в условиях, аналогичных тем, при которых расцвели в GE и которым хорошо соответствовали их природные данные и накопленный опыт {78}.

Кажется само собой разумеющимся, что оценивать кандидатов следует в их собственных категориях, учитывая их собственный контекст. Но я нередко вижу интервьюеров, которые зачитывают одни и те же вопросы кандидатам, не обращая ни малейшего внимания на конкретные обстоятельства дела. Причем чаще всего это те самые абстрактные вопросы, которые вы как кандидат уже успели возненавидеть: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?», «Чего вы хотите добиться через пять лет?» и т. п.

Это плохие вопросы, поскольку они превращают конкретный опыт в абстракцию, отсекая его от корней. Ответы на них кандидаты вынуждены извлекать из вакуума. Но наши незадачливые интервьюеры задают одни и те же вопросы годами, не делая никаких попыток придать беседе больше полезности и разнообразия. Ведь, например, о сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом:

«Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Каковы были обстоятельства? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?»

Я еще многое расскажу вам о процессе интервьюирования в следующих главах. Сейчас хочу лишь подчеркнуть, что когда дело касается решений о людях, мало что можно считать абсолютным. Почти все относительно. Принимая решение о найме, вы должны выяснить, как кандидат работал в конкретных обстоятельствах , и определить, насколько его опыт подходит к вашим условиям.

Подгоняемые своими предубеждениями, мы спешно формируем впечатление о человеке, которого оцениваем. На этом и без того опасном этапе проблема осложняется тем, что мы начинаем искать информацию, подтверждающую то, что нам нужно, и отворачиваемся от любых свидетельств, которые противоречат нашим скоропалительным выводам.

В книге Judgment in Managerial Decision Making Макс Базерман приводит список личных предубеждений, которые оказывают влияние на наши суждения, саботируя тем самым наши решения, инвестиции или переговоры {79}. Рассматривая ловушку, связанную с поиском подтверждающей информации, он предлагает читателю выполнить следующее упражнение (которое основано на исследованиях легендарного психолога Питера Вейсона):

«Представьте себе, что три приведенных ниже числа следуют некоей закономерности и ваша задача – ее выявить (Вейсон, 1960). Вы должны написать новую последовательность из трех чисел, и инструктор сообщит вам, следуют ли они этой закономерности на самом деле».

Например: 2–4–6.

Какую последовательность вы написали бы? Как узнать, что выборка чисел в последовательности достаточна для того, чтобы сформулировать закономерность? Участники исследований Вейсона предлагали очень немного последовательностей, и эти последовательности, как правило, соответствовали тем закономерностям, которые испытуемые в конце концов угадывали. Чаще всего правила формулировались как «числа увеличиваются на двойку» или «разность между первыми двумя числами равна разности между последними двумя числами». На самом деле задуманное Вейсоном правило было намного шире: «любые три числа в увеличивающемся порядке». Это решение требовало от испытуемых поиска сведений, не подтверждающих сформулированное ими правило, а скорее опровергающих его. Например, если вы считаете, что правило формулируется как «числа увеличиваются на двойку», вы должны попробовать последовательности, которые не соответствуют этому правилу. Предлагая последовательности вроде 1–3–5, 10–12–14, 122–124–126, вы попадете именно в «ловушку подтверждения».