Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

К тому времени, когда члены совета директоров узнали достаточно, чтобы начать беспокоиться, CEO уже провел все назначения. В свете сложившейся ситуации все озаботились сохранением лица. Отмена решений СЕО, которого сам совет нанял не так давно, привела бы к конфронтации. То есть не только CEO должен был бы признать произведенные им назначения ошибочными, но и совет должен был бы признать ошибочным назначение этого человека на должность CEO. Стадное чувство (вполне человеческое нежелание «высовываться») сообщало инерцию запущенному процессу найма новой команды. Когда команда в полном составе была нанята, начался разгром. Сочетание немыслимых технических ошибок с переинвестированием не в то, во что нужно, и недопустимый накал отношений с остальной частью компании форсировали решения, в результате которых проект был закрыт, новая команда разогнана, CEO уволен, сотни миллионов долларов выброшены на ветер.

Теперь давайте рассмотрим перечисленные выше предубеждения более подробно.

Уделяете ли вы достаточное количество времени управлению своими финансовыми вложениями? Планируете ли свою жизнь после выхода на пенсию? Если вы относитесь к большинству, то скорее всего нет. Исследования показывают, что мы предпочитаем откладывать принятие подобных важных решений.

Точно так же мы склонны откладывать и важнейшие решения о людях. Особенно если нам кажется, что дела идут неплохо – тогда мы склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны и увольняют высших руководителей, когда компания балансирует над пропастью. Анализ увольнений CEO и данных об их результативности показывает, что руководители работают заметно лучше в течение первой половины своего срока пребывания на должности, чем во второй {74}. Из этого можно сделать вывод, что многие компании ждут слишком долго, прежде чем освободиться от неэффективного CEO.

Позвольте мне подчеркнуть этот момент. Четко обозначившаяся тенденция к сокращению сроков пребывания CEO в своих должностях привела некоторых наблюдателей к выводу, что «текучесть кадров» высших руководителей вышла из-под контроля. Я придерживаюсь противоположной позиции. Мои наблюдения показывают, что CEO, напротив, склонны засиживаться в своем кресле, вследствие чего многие заканчивают свой срок тем, что полностью разрушают капитализацию доверенной им компании. Возврат на акционерный капитал значительно снижается (с поправками на отрасли и регионы) во время второй половины срока CEO, независимо от того, оставляет ли он свой пост вынужденно или передает полномочия в стандартном режиме (см. рис. 3.2 ).

Рис. 3.2.Снижение результативности CEO – средний приведенный возврат на акционерный капитал

Источник: Booz Allen Hamilton, Глобальные данные, Окончание срока полномочий в 1995, 1998, 2000, 2001, 2002, 2003 гг.

Если сегментировать данные по срокам пребывания СЕО в должности, картина станет еще более отчетливой. Оказывается, что те CEO, которые систематически работают плохо, не допускаются к управлению на долгий срок. Но также верно, что те CEO, которые остаются в должности слишком долго (более десяти лет), работают во второй половине своего срока намного хуже, так что разница между первой и второй частями просто драматическая {75}(см. рис. 3.3 ). Работа CEO, безусловно, требует невероятного напряжения сил. По-видимому, на втором отрезке дистанции резервы истощаются. Но это еще один повод для совета директоров не откладывать важные решения на завтра.

Рис. 3.3.Уменьшение результативности CEO – средний ежегодный возврат на акционерный капитал

Источник: Booz Allen Hamilton, Глобальные данные, Окончание срока полномочий в 1995, 1998, 2000, 2001, 2002, 2003 гг.

Еще одно типичное предубеждение: мы склонны верить в то, что люди, которых мы нанимаем или продвигаем на высшие позиции, более одарены, чем это есть на самом деле. Первая причина этого предубеждения состоит в том, что индивидуальные самооценки, как уже упоминалось, страдают высшей степенью неточности. Кроме того, они всегда чрезвычайно оптимистичны. Более двух десятилетий назад два выпускника университета Пенсильвании (Лаурен Аллой и Лин Абрамсон) провели новаторское исследование, которое показало, что люди в состоянии депрессии довольно адекватно оценивают уровень своих навыков, тогда как в здоровом эмоциональном состоянии они склонны преувеличивать свои способности.

Последующие исследования ясно подтвердили первоначальные результаты. Одно из лучших было опубликовано в декабре 2004 года Дэвидом Даннингом, Чипом Хизом и Джерри Сулсом {76}. Оно объединяет десятилетия изысканий, показывающих, насколько сильно мы переоцениваем свою результативность. Подавляющее большинство людей склонны считать свой уровень намного превосходящим средний, что невозможно даже с точки зрения математики. При опросе миллиона выпускников школ почти 70 % указали, что имеют лидерские навыки выше среднего уровня, и только 2 % оценили их уровень ниже среднего.

Этот недуг не излечивается получением высшего образования. Например, 94 % профессоров колледжей утверждают, что их уровень преподавания выше среднего. Этот эффект «выше среднего» проявляется и в мире бизнеса. Как уже говорилось, опрос нескольких сотен инженеров высокотехнологичных компаний выявил, что от 32 до 42 % из них оценивают производительность своей работы как входящую в высшие 5 %.

Мы оцениваем способности людей, не снимая своих розовых очков. А они тем временем, невинно водрузив на нос свои розовые очки, расписывают нам собственные таланты. Неудивительно, что этот процесс часто заводит нас в никуда!

Переоценка способностей обычно базируется на двух неверных предположениях. Первое: люди могут меняться быстрее и сильнее, чем это в действительности возможно; при этом компании могут позволить себе подождать, пока сотрудники научатся всему на рабочем месте. Второе неверное предположение состоит в том, что существует высокая степень корреляции между желанием работать результативно и фактической способностью это делать. Суровая реальность убеждает нас в том, что даже самые мотивированные люди могут самым позорным образом провалиться, если у них нет нужных для работы навыков, качеств или опыта. Но, несмотря на все это, обычной практикой остается продвижение людей на те позиции, к которым они выказывают большой интерес и желание их занять, без проведения тщательной проверки их соответствия требуемым компетенциям.