Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Одним из способов рассмотрения этой проблемы является самооценка. (Если можно измерить чью-либо продуктивность, надо начать со своей, не так ли?) Оказывается, нам, людям, это не так хорошо дается. Даже в областях, допускающих постоянную, немедленную и объективную обратную связь (таких как спорт, например), коэффициент корреляции между нашей самооценкой и объективными показателями не превышает 0,5. (При абсолютно точной самооценке этот коэффициент был бы равен 1,0.) Выражаясь техническим языком, способом измерения «объясняющей способности» оценки является возведение коэффициента корреляции в квадрат. То есть в описанном случае возведение в квадрат 0,5 дает 0,25. Это означает, что только 25 % отклонений результативности деятельности объясняется нашей самооценкой, а остальные 75 % зависят от других факторов. Это говорит о весьма малой степени самосознания людей.

Если же передвинуться в сферу сложных социальных навыков, которая характеризуется случайной, отсроченной и неопределенной обратной связью, то здесь коэффициент корреляции падает до мизерных значений – от 0,17 для самооценки навыков межличностного общения до 0,04 (почти полный ноль) для менеджерской компетентности {70}.

Мудреное дело – реально оценить себя, не правда ли? Теперь попытайтесь представить, каково это – оценивать «мягкие» навыки других людей .

И без того сложную ситуацию осложняет неприятие кандидатами любых попыток их досконального изучения в процессе оценки. У них на это не хватает времени, и они чрезвычайно озабочены конфиденциальностью самого процесса. В результате их участие в процессе их собственной оценки весьма ограничено.

Проблема доступа к кандидатам усугубляется в том случае, если они в нужный для вас момент не ищут работу. А так как большинство из них не ищут работу в нужный для вас момент, проблема становится доминирующей и может ограничивать ценностный аспект выбора внешних кандидатов.

Хуже того, проблема доступности кандидатов экспоненциально растет по мере роста уровня позиций в иерархии. Как правило, студенты выпускного курса, ищущие работу, не щепетильны в отношении конфиденциальности. Они терпеливо сносят любые виды тестов, изнуряющие интервью и углубленную проверку рекомендаций. Не в пример им высшие руководители все это «на дух не переносят» – либо их ежедневник густо исписан на месяц вперед, либо они полностью удовлетворены нынешней работой, либо они не желают доверять вам свои персональные данные, дабы не повредить собственной карьере и репутации своего нынешнего нанимателя.

Процессу поиска подходящего человека для любой работы препятствуют различные психологические предубеждения и другие силы, которые действуют как в команде, которая занимается наймом, так и в компании в целом.

За этими предубеждениями скрываются фундаментальные причины. Наше сознание и тело сформировались в результате сотен тысяч лет эволюции, и мы не слишком отличаемся сегодня от тех, какими были 10 000 лет назад, когда состояли в полукочевых кланах или племенах охотников в саванне. Эволюционные психологи говорят о том, что эволюция не успевает за изменениями в нашем общественном устройстве, произошедшими за последние несколько тысячелетий, и особенно за теми молниеносными преобразованиями, которыми ознаменован XX век и текущие десятилетия. Выработанные за сотни тысяч лет и запрограммированные в мозге реакции помогали нам выживать в прошлом, но на сегодня они изжили себя и не соответствуют нынешним формам и требованиям жизни.

Мы не можем в течение короткого времени изменить свою исконную человеческую природу или жесткие связи нейронов своего мозга. Но мы можем хотя бы стремиться к пониманию этой природы с тем, чтобы управлять нашими инстинктами и не попадать в их ловушки {71}.

Влияние эмоциональной предрасположенности на решения, которые на первый взгляд выглядят рациональными, подробно освещено в разных областях, в том числе в экономике и финансах. Например, Дэниел Канеман удостоился Нобелевской премии по экономике в 2002 году за то, что «интегрировал выводы психологических исследований в экономику, особенно применительно к человеческим суждениям и принятию решений в условиях неопределенности». Одновременно быстрое развитие области поведенческих финансов, исследованной Питером Бернстайном в книге Against the Gods [19], дало нам инструменты для понимания и обращения с предубеждениями, которые оказывают влияние на наши финансовые решения {72}.

Аналогично этому работают и многие эмоциональные предубеждения, препятствующие принятию правильных решений о людях. Большинство из них проявляются в зоне, которую один из исследователей называл нашей «адаптивной бессознательностью». По определению, они недоступны для нашего сознания, хотя и оказывают сильнейшее влияние на наши суждения, чувства и поведение {73}. Чем выше ставки (например, чем выше должность, для которой мы подбираем кандидата), тем более мощным оказывается действие этих сил.

В мой список типичных предубеждений входят:

• откладывание на завтра;

• переоценка способностей;

• суждение по первому впечатлению;

• навешивание ярлыков;

• оценка людей в абсолютных категориях;

• поиск подтверждающей информации;

• стремление «сохранить лицо»;

• приверженность привычному;

• эмоциональное якорение;

• стадное чувство.

Я посвящу небольшой раздел каждому из перечисленных предубеждений, но сначала хочу привести пример из реальной жизни, иллюстрирующий их действие.

Международная технологическая компания решила нанять команду людей для управления новой важной линейкой услуг. Процессом найма руководил CEO, прежде бывший партнером в одной из ведущих консалтинговых компаний. Он нанимал каждого из ключевых участников будущей команды напрямую – либо тех, кого знал лично, либо по рекомендации знакомых.

Руководимый своей привязанностью к привычному, этот CEO нанял нескольких стратегических консультантов, основывая свои решения на суждении по первому впечатлению. Ни он, ни его компания не провели тщательного анализа того, какие компетенции требовались от членов новой команды. Кандидаты считались «подходящими» на основании их безукоризненных дипломов, замечательного предыдущего опыта работы, положительного внешнего впечатления и отличных коммуникационных навыков. Не был исследован вариант возможного несоответствия этих людей предполагаемым позициям – посредством углубленных интервью для проверки их реальных достижений и поведения в аналогичных ситуациях либо внимательной проверки их рекомендаций. Этот CEO также использовал неправильную систему отсчета: он сравнивал кандидатов с другими консультантами по управлению, а не с менеджерами, обладавшими навыками в соответствии с задачей, которая диктовала наличие высокого уровня технологической подготовки, а также лидерских, операционных навыков и навыков сотрудничества.