Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

• И наконец, существует здоровая тенденция: децентрализация решений о людях . В будущем менеджерам все больше и больше придется заниматься созданием выдающихся команд. От менеджеров будут требоваться навыки в поиске и привлечении выдающихся талантов. Когда-то давным-давно группа стратегического планирования в штаб-квартире вашей компании вырабатывала отличную стратегию. Затем ее продвигали вниз по иерархии, и со временем все менеджеры обратились в «стратегических менеджеров». Функция управления человеческими ресурсами идет по тому же пути, захватывая все новые и новые этажи организации. Если вы хотите быть эффективными и успешными в своей профессиональной жизни, вы просто обязаны отлично выполнять и эти задачи.

После двадцати с лишним лет общения с самыми успешными людьми и организациями, а также с лучшими теоретиками бизнеса я наконец-то могу ответить на вопрос, который поставил меня в тупик в начале учебы в бизнес-школе Стэнфорда.

Что приводит к успеху? Выдающиеся решения о людях.

Но такие решения требуют активного управления. В этом смысле они похожи на деньги: они в полной мере воплощают свой потенциал в том случае, если вы находите самый эффективный способ для их инвестирования. Мастерство в принятии решений о людях – создание команды, поддержание ее в работоспособном состоянии и реконструкция в случае необходимости – это не только важнейшие навыки, необходимые для достижения успеха в вашей карьере. Это также секрет высшей эффективности организаций. И это вторая причина, по которой выдающиеся решения о людях важны для вас лично .

Но при всей важности решений о людях сделать верный выбор непросто. Это предмет нашей следующей главы.

Я хочу рассказать вам роковой эпизод одной из моих встреч, происходившей в Кембридже, Массачусетс, осенью 1998 года.

«Я понимаю, почему решения о людях так важны на высших уровнях и оказывают такое влияние на результаты корпораций, их капитализацию и атмосферу в них, – говорила мне старший редактор Harvard Business Review, мягко предваряя свой отказ. – Это все понятно. Но я уверена, что сейчас большинство компаний отлично знает, как эти решения принимать. Поэтому я прошу прощения, но мы не можем принять ваше предложение».

Я возлагал большие надежды на эту встречу. Мое предложение написать статью для Review могло быть либо принято, либо отвергнуто – на месте. Апеллировать было не к кому. Второго шанса у меня не было. В тот момент я был расстроен не на шутку.

К 1998 году я уже накопил 12-летний опыт консультирования по подбору руководящих кадров. Некоторое время я руководил нашей глобальной командой по профессиональному развитию, что помогло мне понять, насколько универсальна на самом деле проблема верного выбора людей.

В то же время постоянно рос и мой интерес к глубинным причинам организационной эффективности. Я прочитал сотни книг, статей и исследований о принятии решений о людях. Я был искренне уверен, что в этой области можно значительно улучшить многое, и хотел помочь другим людям воспользоваться этими возможностями – будь то с профессиональной помощью нашей фирмы или без. Я решил первым делом опубликовать статью на эту тему в Harvard Business Review (HBR), признанном самым влиятельным бизнес-изданием в США.

Конечно, я знал, что пробиться в издание будет непросто. HBR принимает в среднем не более 2 % от предложенных статей. До этого момента я вообще нигде не печатался. Мой хороший друг (бывший по совместительству автором бизнес-бестселлеров) как раз незадолго до того рассказывал мне, какие барьеры он был вынужден преодолевать в течение предыдущих полутора лет, работая с редакторами HBR над шлифовкой и полировкой своей статьи, которая в итоге все-таки была опубликована на страницах журнала.

Итак, возвращаясь к той встрече… Старший редактор, зарубив мои надежды на корню, теперь подыскивала вежливый способ распрощаться. Я боролся за свое писательское выживание что было сил. Я страстно убеждал ее, что не согласен с ее позицией и что мой международный опыт свидетельствует о том, что даже лучшие в мире организации допускают всевозможные ошибки в выборе людей.

Это ее не впечатлило. Я стал перечислять примеры – как из моего личного опыта, так и широко известные. Эта уловка тоже не сработала. И тогда я спросил ее: «Поделитесь со мной своим личным опытом. Как с этим обстоят дела у вас , в HBR?»

Такое иногда можно увидеть в голливудских фильмах: тучи расступаются, столб солнечного света опускается на землю. Я затронул определенную струну!

Как оказалось, до прихода в HBR эта женщина с отличием окончила одну из лучших программ MBA и некоторое время успешно работала в одной из лучших международных консалтинговых фирм. Отвечая на мой вызов, она начала вспоминать свой опыт общения с клиентами консультационной фирмы, свою работу в HBR над статьями, а также решения о людях, принимавшиеся в HBR. Было заметно, как она буквально перелистывает страницы своей памяти, и изменяющееся выражение ее лица отражало множество наболевших вопросов, с которыми ей пришлось столкнуться на протяжении своей карьеры. Она поняла, что если даже в этих замечательных организациях, которые (по крайней мере, теоретически) должны обеспечивать доступ к лучшим в мире идеям о менеджменте, есть что усовершенствовать в процессе выбора будущих сотрудников, то, возможно, идея моей статьи была вовсе не так уж и плоха.

Я внутренне торжествовал, и вдруг… «Я должна спросить вас, – промолвила она, – вы хорошо пишете?»

Я воспринял вопрос как кинжал, нацеленный прямо в мое авторское сердце. Я снова решил, что прямой ответ будет самым правильным. «Нет, я не писатель, – признался я. – Я никогда не писал ни книг, ни статей. Как вы уже догадались по моему акценту, английский язык не является для меня родным. Так что прославленным редакторам HBR придется мне помочь. Но что я действительно могу предложить – это уникальное сочетание опыта, знаний и личных размышлений о том, как можно совершенствовать решения о людях. И конечно, мой искренний энтузиазм, направленный на то, чтобы помочь компаниям добиться успеха».

Честность и настойчивость сыграли свою роль. Она сказала, что, поразмыслив, оценила мое предложение, а также, что HBR вообще предпочитает работать с авторами, приветствующими помощь редакторов. Получилось!

Со встречи я уходил, чрезвычайно довольный ее результатом, как это бывает, когда один шанс из пятидесяти оказывается твоим. Правда, передо мной замаячила новая проблема: я пока не имел представления, о чем буду писать в этой невероятной статье. Не то чтобы у меня не было идей (на самом деле идеи просто переполняли меня), – скорее, у меня не было структуры статьи.