Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Аналогично правильный подбор людей является ключевым фактором создания ценности при слияниях. В одной из статей в Financial Times, основывающейся на результатах исследования McKinsey, доказывалось, что самый большой, с серьезным отрывом, вклад в успех сделок по слиянию частных компаний вносит активный менеджмент – либо смена управленческой команды, либо дополнение ее теми талантами, которые имеются в распоряжении управляющей компании инвестора. По сравнению с этим вклад таких факторов, как низкая цена приобретения, рентабельность отрасли и даже сами первоначальные инвестиции, оказался минимальным или даже ничтожным {51}.

Итак, мы видим, что решения о людях важны вне зависимости от географии, отрасли или стадии корпоративного развития. Но что можно сказать о корпоративной иерархии? Важны ли решения о людях лишь на каком-то одном или на всех уровнях организации?

Давайте начнем с совета директоров, который находится (или по крайней мере должен находиться!) на вершине корпоративной иерархии. Ниже несколько комментариев, раскрывающих важность привлечения правильных людей к корпоративному управлению на этом уровне.

• Основополагающий Отчет Cadbury 1992 года, который фокусировался на обязанностях советов директоров британских компаний в области финансовой отчетности и учета, подчеркивал важность профессионализма членов совета для всех сфер качественного корпоративного управления {52}.

• В статье в Harvard Business Review «Что делает великие советы великими» Джеффри Зонненфельд утверждает, что «не правила и предписания, а взаимодействие людей в работе» приводит к тому, что некоторые советы работают лучше других {53}.

• В недавно изданной книге Inside the Boardroom [16]Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис доказывают, что процессы и люди в совете более важны для его эффективности, чем его структура {54}.

• Рам Чаран, консультировавший многие советы, считает, что «корпоративная результативность на 60 % зависит от правильного выбора CEO и преемников» – что, конечно же, является прямой обязанностью совета директоров {55}.

• Колин Картер и Джей Лорш уверены, что «хотя структура совета значима и является отправной точкой для планирования его образа, уровень и способности директоров все же более важны для эффективности работы совета. Правильные люди, наиболее подходящие для выполнения поставленной задачи, будут работать хорошо, даже если структура далека от идеала. А вот обратное определенно неверно» {56}.

Но я хочу предостеречь вас от ошибочного вывода, что решения о людях важны только на вершинах корпоративной иерархии. Хотя люди наверху определенно контролируют больше ресурсов и имеют больше полномочий, даже работники на низших ступенях могут оказывать существенное влияние на организацию – как положительное, так и отрицательное. Важность выбора правильных людей на всех уровнях является ключевой темой книг профессора Стэнфорда Джеффри Пфеффера The Human Equation {57} [17]и Competitive Advantage through People {58}.

Что можно сказать о размерах организаций? За двадцать лет я работал по заказу компаний как самых маленьких – с оборотом, не превышающим одного миллиона долларов в год, – так и самых больших, с миллиардными оборотами. По моим наблюдениям, решения о людях важны для компаний любой величины.

Фактически можно заметить, что в абсолютном отношении ставки больше в крупных компаниях, а в относительном отношении – в небольших. GE наверняка может пережить одно-два плохих назначения на высшем уровне. А вот небольшое новое предприятие может быть уничтожено на корню одним-единственным плохим решением – причем не только на высшем уровне.

В годы моей учебы в Стэнфорде (1981–1983) в Кремниевой долине начинался бум венчурного бизнеса. В результате одним из самых популярных тогда факультативных курсов стал курс, посвященный стартапам, предпринимательству и управлению малым бизнесом. Настоящей Библией для этого курса стала маленькая и крайне практичная книга стэнфордца Стивена Брандта. В ней были даже свои «десять заповедей» для выживания малого бизнеса. Первая заповедь гласила: «Ограничь число первоначальных участников только теми людьми, которые могут осознанно прийти к соглашению о том, что компания должна сделать, для кого сделать и когда сделать, и способны внести реальный вклад в осуществление задуманного». Пятая заповедь была такова: «Найми ключевых людей, предварительно заручившись доказательствами их успеха в том, что им предстоит сделать, и в том, что они это делали в той манере, которая будет согласовываться с выбранной системой ценностей предприятия» {59}.

Ищите людей, которые могут эффективно работать вместе. Ищите победителей, которые способны решить ключевые задачи теми способами, которые созвучны вашей системе ценностей. Иными словами – принимайте выдающиеся решения о людях.

Давайте примем тот факт, что практики и ученые сходятся в глобальной важности решений о людях для организаций больших и малых, новичков и корифеев бизнеса, на высших и низших ступенях их иерархии. Но может быть, это всего лишь модное поветрие? Может, через несколько лет какая-нибудь новая теория затмит эту? Все имеющиеся на сегодня доказательства свидетельствуют, что это не так. Для начала давайте заглянем в прошлое.

Если вы попросите историков бизнеса назвать лучшего менеджера первой половины двадцатого века, большинство из них скорее всего назовет Альфреда Слоана, который успешно руководил General Motors в течение сорока лет, в годы Великой депрессии и Второй мировой войны. Питер Друкер был советником Слоана и имел возможность наблюдать за его деятельностью на протяжении долгого времени. Главную причину успеха Слоана он видит в том, что тот «лично участвовал в отборе менеджеров для General Motors – от начальников производств, контролеров, руководителей инженерных отделов до главных механиков в небольшом подразделении автомобильных аксессуаров».

«По нынешним меркам, – признает Друкер, – в и дение и ценности Слоана могут показаться узкими. Они и были таковыми. Он был озабочен только производительностью GM и людей, работающих для GM. При этом в долгосрочной перспективе его эффективность в расстановке правильных людей на правильные позиции была безупречна».

Билл Гейтс сказал о книге Слоана My Years with General Motors, что, если есть возможность прочитать лишь одну книгу о бизнесе, читать надо именно эту {60}. Едва выйдя в 1963 году, она немедленно стала бестселлером и с того времени является учебником для менеджеров. Она содержит личные взгляды на практику менеджмента того человека, который добился в ней совершенства.