Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Думаю, можно с уверенностью утверждать, что ведущие бизнес-теоретики верят в первостепенную важность решений о людях. Но что думают об этом те, кто находится на передовой бизнеса? Считают ли они, что HR-решения являются самыми важными, определяющими их успех или неудачу?

Приведу в качестве примера один случай. Если вы опросите современных бизнесменов о том, кто является наиболее успешным лидером бизнеса второй половины XX века, то наверняка большинство голосов будет отдано за Джека Уэлча, бывшего CEO General Electric (GE) {37}.

Я несколько лет сотрудничал с Джеком и его супругой Сюзи в написании главы о балансе между работой и жизнью для их книги-бестселлера Winning. Бывая после этого у них дома в Бостоне, мы обсуждали мои планы по написанию этой книги, и я тестировал с Джеком свои основные идеи. Зная Уэлча настолько, насколько я его знал, я подозревал, что он твердо верит в критичность решений о людях. Но я не предполагал, насколько глубоко он в это верит. Он много и страстно говорил о том, насколько важно расставить правильных людей на правильные позиции. «У вас могут быть величайшие в мире стратегии, – говорил он мне, – но они не будут стоить ничего, если у вас нет правильных людей».

Мой опыт работы с тысячами руководителей свидетельствует, что позиция Уэлча является правилом, а не исключением. Разница в результатах работы компаний образована выдающимися решениями о людях.

Как видим, и теоретики бизнеса, и практики сходятся в убеждении, что решения о людях являются главным условием для достижения корпоративного успеха. Возможно, вам все еще интересно, насколько важны эти наблюдения на самом деле? Насколько непригодна существующая практика? Насколько, в конце концов, значителен выигрыш?

За последнее десятилетие мировая пресса буквально потопила нас в пучине историй о глупостях, провалах и скандалах, происходящих в «угловых офисах» [14]. Летом 1999 года, например, журнал Fortune вынес на обложку захватывающую (и печальную) историю о провалах CEO. В статье были приведены десятки примеров некомпетентных действий руководителей высшего уровня, а также доказательства того, что главной причиной ошибок CEO были затруднения, испытываемые ими при самых важных назначениях.

«Как же они доходят до жизни такой?» – риторически вопрошали авторы статьи. И отвечали: «Чаще всего виной тому неумение расставить правильных людей на правильные позиции, что влечет за собой неспособность своевременно исправить допущенные ошибки» {38}.

Авторы Fortune совершенно правы. Множество проектов по подбору руководителей высшего звена и по оценке менеджмента, в которых мне довелось участвовать, общение с десятками тысяч менеджеров и руководителей, с которыми я встречался и работал, позволяют мне утверждать, что причиной корпоративных провалов являются плохие решения о людях, принимаемые на самом верху. Расстановка неподходящих людей на ключевые позиции приводит к корпоративным провалам, а они в свою очередь – к череде личных провалов. Одно неверное решение о людях влечет за собой каскад последующих провальных решений.

В книге Сидни Финкельштейна Why Smart Executives Fail [15]содержится, пожалуй, самый обстоятельный обзор провальных путей {39}. Анализируя обстоятельства, связанные с корпоративными провалами, Финкельштейн выделяет четыре пути: создание новых предприятий, реакция на инновации и изменения, управление слияниями и поглощениями, ответ на давление конкурентов. Все эти пути внешне выглядят весьма различными. Но на более глубоком уровне мы обнаруживаем объединяющую их характерную черту: все они требуют новых навыков . Это в свою очередь означает, что кто-то в организации должен четко контролировать наличие этих навыков у руководящей команды. Другими словами, большинство корпоративных провалов напрямую связаны с неспособностью организации расставить правильных людей на соответствующие позиции .

Проанализировав причины провалов руководителей, Финкельштейн приводит список из четырех характеристик: изъяны менталитета руководителей (включая искаженное восприятие реальности), самообман и заблуждения (которые усиливают искаженное восприятие реальности), разрывы в коммуникационных системах, препятствующие своевременной передаче важной информации, и некоторые личные качества (включая недостаток лидерских способностей), которые не позволяют руководителям исправить свои ошибки.

Каков общий знаменатель этих характеристик? Опять же – люди. По меньшей мере три из четырех приведенных характеристик зависят от людей целиком, и только четвертая (разрывы в коммуникационных системах) зависит отчасти (хотя и ее можно было бы избежать, если бы правильные люди находились на правильных местах).

Зачем этот краткий экскурс в неприятную область провалов? Это еще один способ задать вопрос о причинах эффективности организаций и получить ответ. Что ведет к провалам организаций? Плохие решения о людях. Что ведет к триумфу организаций? Выдающиеся решения о людях.

В первом абзаце замечательной статьи «Как принимать решения о людях», опубликованной в Harvard Business Review в 1985 году, Питер Друкер особо подчеркнул критическую важность выдающихся решений о людях: «Руководители б о льшую часть своего времени тратят на управление людьми и принятие решений о людях. И это правильно – никакие другие решения не имеют столь долговременных последствий и никакие другие решения не исправляются с таким трудом. И несмотря на это, большинство руководителей остаются безыскусны в принятии решений о найме и продвижении сотрудников. По всем данным, их средний “процент попадания” не превышает 33. То есть не больше трети решений оказываются правильными. Еще треть оказывается минимально эффективной. И треть всех решений – явные просчеты. Такая ничтожная эффективность в любой другой области менеджмента была бы просто неприемлема» {40}.

С момента этой публикации минуло два десятилетия. Непрекращающийся поток корпоративных скандалов и растущее количество научных исследований подтверждают, насколько прав был Друкер в своей оценке низкого качества решений о людях, особенно в высших эшелонах руководства. В статье «Дыры в верхах: почему увольнения CEO возвращаются бумерангом» (Holes at the Top: Why CEO Firings Backfire), опубликованной в Harvard Business Review в 2002 году, Маргарет Виерсема отмечает, что эта тенденция в последнее время только усиливается. В 1980-х годах процент увольнений CEO колебался от 13 до 36, а в 1997–1998 годах он достиг отметки 71 {41}.

Консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton осветила исследование «кругооборота» CEO за последние несколько лет, отметив как очень высокий уровень отставок и назначений, так и очень большой процент увольнений «не по собственному желанию» {42}. И что интересно, цифры Booz Allen весьма точно соответствуют предположениям Друкера двадцатилетней давности – именно треть назначений, проводимых CEO, являются очевидными ошибками, и эта цифра совпадает с процентом вынужденной отставки СЕО.