Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Теперь давайте обратимся ко второй работе, на которую ссылается Кирби в своей статье. В книге What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success {34} – прорывном пятилетнем исследовании лучших в мире компаний – Вильям Джойс, Нитин Нориа и Брюс Роберсон выдвинули (и, по моему мнению, доказали) теорию о том, что выбор СЕО компании влияет на ее прибыльность не меньше, чем решение о том, остаться ли компании в своей отрасли или перейти в другую . В свете недавних корпоративных скандалов кое-кто стремится принизить ценность корпоративного руководства – но только не Джойс, Нориа и Роберсон.

Некоторые другие исследования, например изложенные тремя консультантами McKinsey в книге The War for Talent [13], также показывают, что лучшие компании (имеющие наилучшие результаты и репутацию) демонстрируют блестящие навыки и дисциплину именно в принятии правильных решений о людях {35}.

Итак, современные исследования доказывают, что правильный выбор людей является ключевым фактором организационной эффективности и, возможно, единственно важным условием достижения исключительной результативности.

Давайте представим, что вы готовы поддержать (хотя бы на время) гипотезу о том, что разница в эффективности организаций основана на HR-решениях. Но вы вправе по-прежнему интересоваться, нет ли еще каких-нибудь рычагов или методов, которые по отдельности или вместе взятые оказывали бы существенное влияние на продуктивность компании. Действительно ли все дело в людях или не все, но в значительной степени?

Когда я начал работать в McKinsey в Европе, моим первым проектом была работа с большой розничной сетью, намного уступавшей в результативности своему прямому конкуренту. Как это было тогда принято, мы проделали все виды анализа прибыльности всех магазинов сети. К своему немалому удивлению, мы обнаружили, что некоторые магазины сети работали в убыток, причем непрерывно с момента своего открытия. Более того – для нас было совершенно очевидно, что нет никаких шансов сделать их прибыльными, и отчасти потому, что они располагались в маленьких городах, население которых при всем желании не могло обеспечить им нужную выручку.

Ситуация с другими магазинами была не менее проблематичной. Например, один из них располагался прямо напротив магазина конкурирующей сети. Магазин нашего клиента едва сводил концы с концами, тогда как магазин конкурента процветал. Руководство сети было убеждено, что вопрос можно решить при помощи рекламы, которая направила бы в этот магазин больший поток покупателей. Но мы решили прежде всего провести простой анализ набора предлагаемых магазином продуктов и услуг.

Мы подсчитали количество посетителей каждого из магазинов, а также количество людей, уходивших с покупками. Оказалось, что число посетителей не слишком различается, зато весьма существенно разнится процент людей с покупками. Почти каждый посетитель конкурирующего магазина в нем что-нибудь, да покупал. И почти каждый посетитель магазина нашего клиента уходил с пустыми руками.

Очевидно, что в такой ситуации увеличение инвестиций в рекламу привело бы лишь к росту числа разочарованных посетителей, большинство из которых вряд ли зашли бы сюда снова. Мы понимали, что первым делом нужно улучшить выкладку, скорректировать ассортимент и повысить качество сервиса. Но чтобы все это осуществить, надо было сменить руководство сети. Почему? Потому что имели место очевидные недостатки в работе коммерческого отдела (отвечавшего за выкладку и ассортимент) и операционного отдела (отвечавшего за обслуживание).

Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях! Люди в руководстве не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности организации. Сотрудники магазинов, непосредственно обслуживавшие покупателей, страдали от отсутствия руководства.

Этот первый проект в McKinsey стал для меня показательным на все время моей работы в качестве консультанта по управлению. Все проблемы всегда ведут к людям. Моим последним проектом была работа с компанией, которая производила большой ассортимент товаров из ламинированных пластиков – от обоев до гибких дисков. Они теряли не менее 20 % продаж и из-за проблем с профсоюзами не могли ни закрыть производство, ни уволить работников. Поскольку компания входила в большой промышленный конгломерат, ее руководство было счастливо хоть как-то уменьшить убытки, никого при этом не увольняя.

И снова мы провели анализ прибыльности по продуктам, клиентам и каналам. Результаты были шокирующими. Некоторые товары приносили убыток в 200 % – условно говоря, компания тратила 300 долларов на производство продукта, который затем продавала по 100 долларов! Почти треть ее продукции попадала на рынок через дистрибьютора, которым она сама и владела. Дистрибьютор был настолько неэффективен, что компания могла улучшить свои результаты, просто остановив его деятельность – при этом продолжая платить зарплату его сотрудникам и снизив объем продаж на треть. Мы рекомендовали нашему клиенту сменить CEO, что и было успешно проделано.

Почти каждый крупный проект, над которым я работал в McKinsey, вскрывал одну и ту же проблему: неспособность высшего руководства провести диагностику деятельности компании и обеспечить ей правильное управление, поскольку руководство представляли не те люди .

Возможно, вы считаете, что мне просто не повезло с клиентами и на основании этих историй не стоит выстраивать теорию. Вы хотели бы ознакомиться с результатами более убедительных академических исследований, доказывающих, что все дело именно в людях?

Книга What Really Works, о которой упоминает Кирби, посвящена именно этому вопросу. В ней изложен анализ 160 компаний и более чем двухсот управленческих методик за десять лет. Авторы пришли к выводу, что лишь немногие из этих двухсот методик оказывают более или менее измеримое влияние на результаты работы компаний. Они резюмировали результаты исследований, предложив формулу «4+2»: необходимо, чтобы работали четыре основные методики в области стратегии, операционного управления, корпоративной культуры и организационного развития и две из четырех дополнительных методик. Эти дополнительные методики включают в себя таланты сотрудников, лидерство и корпоративное управление, инновации и, наконец, слияния и партнерства.

Изучив эту работу, я пришел к следующему выводу: все перечисленные методики (как основные, так и дополнительные) напрямую или косвенно связаны с решениями о людях. На мой взгляд, исполнительская дисциплина, культура, таланты и лидерство зависят исключительно от решений о людях. Что касается остального, например стратегии, – интересно отметить, что лучшие консалтинговые фирмы сейчас признают лидерство не только главным фактором успешного воплощения любой стратегии, но и стартовой точкой формирования любой стратегии {36}.