Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

«И что же произошло? – восклицает Гладуэлл риторически. – На этот раз неспециалисты смогли с точностью не менее 80 % предсказать вероятность развода» {21}.

Я сам многократно наблюдал одну и ту же ситуацию: простое обсуждение с менеджерами и руководителями основных концепций процесса оценки людей позволяло им значительно улучшить свои результаты. Не верьте мне на слово. Существует немало примеров, на которых вы можете многому научиться. Так, мой знакомый Оскар Мэрил, будучи старшим HR-менеджером в Citibank, имел опыт работы в США, Европе, Латинской Америке и Саудовской Аравии. Мэрил считает, что его длительная и успешная карьера большей частью основывается на его способности помогать CEO правильно выбирать людей.

Он также подчеркивает, насколько полезными оказались его первоначальные HR-тренинги в Citibank. Мэрил и теперь, спустя несколько десятилетий, ясно помнит некоторые из тех сессий, когда проводил интервью с профессиональным актером (который выступал в роли соискателя), а тренер подсказывал по микронаушнику, как себя вести.

Если возможно научиться лучше оценивать людей, почему бы вам этим не воспользоваться?

Мы порой склонны приписывать значительные достижения человека его Богом данным талантам. Но правда заключается в том, что, практикуясь в чем-либо, даже лучшие из нас становятся еще лучше. В своей книге Winning Джек Уэлч рассказывает, что, когда был молодым менеджером, он выбирал правильных людей примерно в 50 % случаев, а за тридцать лет работы сумел улучшить этот показатель до 80 % {22}.

Я подозреваю, что Джек Уэлч поскромничал насчет оценки собственной точности на уровне 80 %. Однако я вовсе не сомневаюсь, что он не только достиг высшего уровня точности в своих оценках людей, но и обладал эмоциональной силой, позволявшей ему признавать свои ошибки и предпринимать решительные действия, чтобы исправлять их последствия.

Давайте рассмотрим еще один пример из практики моей фирмы. Egon Zehnder International – одна из крупнейших и уважаемых фирм, занимающихся подбором руководящих кадров {23}. Наша работа целиком сосредоточена на решении проблем, связанных с оценкой людей. Так кого же мы привлекаем для проведения такой оценки, в том числе и на высшем корпоративном уровне? Ответ может вас удивить. Люди, которых мы нанимаем, никогда прежде не имели дела с управлением персоналом и не работали в других фирмах по подбору топ-менеджеров. Никогда! Мы предпочитаем брать к себе выходцев из отрасли управленческого консультирования или успешных операционных управленцев в расчете на то, что они смогут понять стратегические и управленческие проблемы наших клиентов {24}.

Да, это всегда обладатели двух высших образований или соответствующей профессиональной квалификации, со значимым международным опытом и, как правило, высокой компетентностью во многих сферах бизнеса. Однако вновь подчеркну, мы берем себе сотрудников, у которых нет абсолютно никакого профессионального опыта в оценке людей ! Мы их нанимаем и лишь затем начинаем обучать и тренировать. Такая бизнес-модель позволила нам построить организацию, которая преуспевает исключительно за счет умения оценивать людей.

И еще раз – искусству оценки людей можно научиться . Этому научился я, и вы сможете. Если же вы научитесь, перспективы вашей карьеры вырастут неизмеримо.

Выдающиеся решения о людях лежат в основе личного успеха и, как результат, – в основе успеха организаций (это предмет следующей главы). И не странно ли, что именно в этой области очень немногие люди получают хоть какое-то формальное образование?

Как уже говорилось во введении, бизнес-школы, и особенно на уровне магистратуры, склонны умалять важность изучения вопросов управления человеческими ресурсами или в лучшем случае ставить их в один ряд с десятком других функциональных областей. Те бизнес-школы, которые помогают своим студентам развить нужные HR-навыки в должной степени, можно по праву отнести к раритетам нашего времени.

Поэтому неудивительно, что мы встречаем так мало примеров выдающихся решений о людях. Так разве вправе мы ожидать от людей умения решать важнейшие – и зачастую труднейшие – организационные проблемы, если они не снабжены пригодными и надежными инструментами для этого?

Во введении я говорил о желании инвестировать как Уоррен Баффет, но без обладания его знаниями и опытом. Это невозможно! Вспомните, сколько тренингов, курсов бухучета и финансов мы прошли, чтобы научиться принимать правильные финансовые решения. (Ответ: возможно, даже слишком много .) Сколько мы выполнили упражнений, разобрали кейсов, провели расчетов, чтобы набить руку в принятии правильных решений? (Ответ: с избытком .)

Кроме вытеснения HR-вопросов на периферию внимания бизнес-школ, существует по меньшей мере еще две причины такой странной ситуации. Во-первых, навыки работы с людьми обретают для нас важность спустя довольно большой период времени после того, как мы заканчиваем наше формальное образование и становимся менеджерами. Во время учебы мы обычно не осознаем степень важности решений о людях. Зачем же изучать то, в чем нет срочной потребности? Но к сожалению, чем дальше, тем меньше у нас времени на формальное обучение и тем меньше самоорганизованности. Многие дурные привычки, которые мы приобретаем с возрастом – включая и поспешные оценки, и возможность дать волю своей неосознанной психологической предрасположенности в принятии таких решений, – уже укоренились в нас слишком глубоко.

Во-вторых, как отмечалось ранее, многие считают, что решения о людях – это искусство, основанное на зыбкой почве талантов, ему невозможно научиться, его нельзя совершенствовать при помощи практики. Как мы уже показали, это не так. Вот в чем сермяжная правда: нет другой такой области, где ваши инвестиции времени и усилий в развитие принесли бы б ольшие дивиденды . Как объясняет профессор Гарварда Линда Хил в книге Becoming a Manager, развитие навыков межличностного суждения является главной задачей саморазвития для тех, кто хочет преуспеть в качестве менеджера {25}.

Вряд ли вы сразу начинаете учиться на собственном опыте принятия решений о людях – в большинстве случаев между самим принятием решения и получением информации о его качестве должно пройти какое-то время. На результативность человека, назначенного вами на ту или иную позицию, могут повлиять многие внешние факторы – состояние экономики, развитие технологий, действия конкурентов и т. п. Кроме того, оценка результатов работы на высоких, ответственных позициях требует длительного времени, поскольку масштаб не позволяет моментально разработать, внедрить и оценить организационные изменения. По этим причинам большинство менеджеров мало чему учатся лишь на собственном опыте принятия HR-решений, если не получают формального обучения и образования в области базовых инструментов этого ремесла.