Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Тут можно читать онлайн Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент МИФ без БК, год 2016. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях краткое содержание

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - описание и краткое содержание, автор Клаудио Фернандес-Араос, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Клаудио Фернандес-Араос
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Во-вторых, хотя многие организации приветствуют людей, которые лучше других подготовлены и имеют больший опыт принятия решений о людях (включая многих HR-менеджеров), старшие руководители бизнеса часто считают себя обязанными лично участвовать в этих процессах. И правильно делают: делегировать принятие решений о выборе людей следует не больше, чем делегировать выбор своей второй половины. Или, как сформулировали Ларри Боссиди и Рам Чаран: «Расстановка правильных людей на правильные позиции – это та работа, которую лидерам не следует делегировать» {18}.

Правда, нередко случается, что те, кто имеет знания, не имеют власти для принятия решений, а те, кто имеет власть, не имеют достаточных знаний. Воистину этот мир несовершенен!

Знать, что именно искать

Многие годы (и задолго до того, как я пришел в эту профессию) решения по поводу человеческих ресурсов считались легкими и необременительными. Такое восприятие оправданно для инстинктов: либо они у вас есть, либо нет, – но в корне ошибочно в отношении решений о людях.

Решения о людях, как и многие другие оценки, могут быть системно проанализированы и значительно улучшены. Например, чтобы достичь высочайшего уровня точности своих прогнозов, Джон Готтман (психолог по образованию, дополнительно изучивший математику в Массачусетском технологическом институте) за три десятилетия проделал титанический труд по анализу предсказаний успеха в браке.

Первый шаг состоит в выделении тех факторов, за которыми следует внимательно наблюдать. В случае Готтмана это, как он их называет, «четыре всадника»: защитная позиция, обструкция, критика и неуважение. И, как он объясняет, именно неуважение определяет б о льшую часть результата: чем меньше уважения в паре, тем больше вероятность ее распада.

Малкольм Гладуэлл также рассказывает историю Брендана Рейлли, который в 1996 году был председателем медицинского департамента госпиталя графства Кук в Чикаго. Рейлли пришлось решать серьезный вопрос, связанный с повышением точности диагностирования инфаркта. Конечно, это вопрос жизни и смерти и врачи могут ошибаться в обе стороны. Как сообщает Гладуэлл, от 2 до 8 % пациентов с инфарктом ошибочно отправляют из приемного покоя домой.

Бывают также случаи, когда у пациента отмечаются симптомы инфаркта, но на самом деле инфаркта нет. Такая ситуация представляет меньшую угрозу его жизни, но для госпиталя все равно является проблемой, так как вынуждает задействовать ресурсы, которые в этот момент могут потребоваться другому пациенту. Ко всему прочему, как пишет Гладуэлл, угроза исков за неправильное лечение заставляет докторов отправлять пациентов в госпиталь при малейшем подозрении на инфаркт. Это приводит к тому, что из всех пациентов, направленных в госпиталь с подозрением на инфаркт, на самом деле он обнаруживается лишь у 10 %.

Стремясь разрешить ситуацию, Рейлли попытался выделить несколько отличительных признаков, на которых следовало сфокусироваться докторам. Это означало, что докторам надо было анализировать меньший объем информации, но более тщательно сконцентрироваться на наиболее полезной.

Рейлли пришел к выводу, что врачи должны диагностировать инфаркт на основании соответствующей картины ЭКГ и наличия трех факторов риска – характерной боли, жидкости в легких и систолического давления. Это простое правило принятия решения значительно уменьшило количество ошибок обоих типов – отправки домой пациентов с инфарктом и приема в госпиталь тех, у кого инфаркта нет {19}.

Думаю, идея этого ясна: эксперты (в данном случае – доктора) не полагаются на свои инстинкты. Они выявляют и проверяют ключевые индикаторы . Вы можете делать то же самое при принятии решений о людях.

Овладеваем языком

Но оказывается, недостаточно просто выявить и проверить значения этих индикаторов. Вы знаете, на чем надо сфокусироваться, но необходимо также определить весовое значение каждого фактора. Кроме того, нужно владеть правильным словарем, чтобы обсудить диагноз и прогноз с другими людьми в целях принятия правильного коллективного решения. Что случилось бы, если бы Брендан Рейлли говорил по-английски, а персонал его госпиталя – по-немецки? Не было бы никакого проку от того, что Брендан выявил хорошие индикаторы и правильные весовые значения для их сочетаний.

Переместившись в менее драматичную область экспертных оценок, а именно в сферу питания, Гладуэлл обсуждает, почему большинство из нас не может пройти самый простой тест – определить, в каком из трех бокалов находится не та кола, что в двух остальных, тогда как эксперты-дегустаторы способны не только различить десятки видов колы, но и предсказать, как разные сегменты потребителей оценят плюсы и минусы каждого продукта и почему.

В процессе овладения экспертным мастерством дегустаторы вырабатывают навыки тонко различать и ранжировать различные категории вкуса. Они изучают весьма специфичный лексикон, который позволяет им четко описывать свои реакции на различные виды пищи.

Гладуэлл замечает, например, что эксперты оценивают майонез по шести характеристикам, описывающим его внешний вид, по десяти характеристикам консистенции и по четырнадцати характеристикам запаха. Причем каждая из этих характеристик оценивается по 15-балльной шкале {20}.

И майонез вовсе не исключение. Посредством такого набора характеристик анализируется каждый продукт, имеющийся на рынке . По мере обретения опыта дегустаторы «пропитываются» языком, с помощью которого описывают свои впечатления. Вы опять же догадались, куда я клоню. Выбирая людей, эксперты (сначала сознательно, а потом с большей или меньшей степенью автоматизма) воспроизводят один и тот же процесс: они анализируют поставленные задачи, идентифицируют ключевые компетенции, которые требуются от кандидата, тщательно измеряют эти компетенции у каждого из кандидатов и предсказывают его будущую продуктивность. Все это они могут обсудить с коллегами и принять решение о найме или продвижении.

Я не побоюсь показаться занудой, утверждая, что решения о людях более важны, чем решения о майонезе.

Немного обучения – для лучших результатов

Цель наших обсуждений вовсе не в том, чтобы запугать вас непостижимой сложностью принятия верных решений о людях. Вовсе не надо иметь глубочайших экспертных знаний о компетенциях и шкалах для их измерения, чтобы значительно улучшить свои способности в этой сфере.

Вернемся к нашему примеру с оценкой вероятности разводов. Гладуэлл рассказывает, как группа психологов взяла некоторые из видеозаписей Готтмана и показала их обычным людям. Неудивительно, что способность неэкспертов предсказывать результаты была весьма ограниченной. Затем психологи попросили этих людей попробовать еще раз, предложив им небольшую помощь – объяснив, за какими эмоциями надо наблюдать более внимательно. Они разделили записи на 30-секундные фрагменты и предложили людям просмотреть каждый фрагмент дважды: один раз наблюдая за мужчиной и второй раз – за женщиной.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Клаудио Фернандес-Араос читать все книги автора по порядку

Клаудио Фернандес-Араос - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях отзывы


Отзывы читателей о книге Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях, автор: Клаудио Фернандес-Араос. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x