Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Какие основные выводы следуют из концепции эмоционального интеллекта как набора компетенций?

• Для некоторых компетенций необходим базовый (или пороговый) уровень.

• Необходимо наличие некоторых компетенций из всех четырех основных категорий: самосознания, самоуправления, социального осознания и управления отношениями (позже мы обсудим это подробнее).

• Существует критическая масса компетенций, необходимых для достижения высокой эффективности, хотя обладание высшим уровнем в каждой компетенции необязательно.

• Профиль компетенций должен соответствовать профилю, требуемому данной позицией. Как упоминалось ранее, главная проблема «тестов личности» состоит в том, что они не специфичны для каждой позиции. Но каждая работа требует своего уровня конкретной компетенции.

Есть много способов для определения EI и, следовательно, – много наборов компетенций и много способов их измерения. Наиболее эффективной является модель Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса, включающая в себя четыре категории: 1) самосознание (компетенциями для которого являются эмоциональное самосознание, точная самооценка и уверенность в себе), 2) самоуправление (предполагающее эмоциональный самоконтроль, прозрачность, способность адаптироваться, ориентацию на достижения, инициативу и оптимизм), 3) социальное осознание (касающееся эмпатии, организационной осведомленности и ориентации на служение) и 4) управление отношениями, или социальные навыки (требующие умения развивать других людей, вдохновляющего лидерства, влияния, способности быть катализатором перемен, управления конфликтами, стремления к сотрудничеству и командной работе).

Каким образом измеряются компетенции, составляющие эмоциональный интеллект? Самый подходящий для этого инструмент – «Набор эмоциональных компетенций» (Emotional Competence Inventory), разработанный Гоулманом и Бояцисом. Не вдаваясь в технические подробности, замечу, что лучший способ измерения этих компетенций основан не на самооценке испытуемого, а на проведении наблюдений, в частности на оценке по методу 360 градусов.

Почему все это так важно для принятия решений о людях? Потому что основанные на эмоциональном интеллекте компетенции являются неотъемлемой частью любой работы, а также ключевыми факторами, которые определяют выдающиеся результаты. Как уже было сказано в главе 2, статистически результативность на сложных позициях может иметь большой разброс. Умение оценить компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, позволит вам лучше прогнозировать отдачу кандидата и тем самым продуцировать б о льшую экономическую пользу.

Но подобного рода известия уже не новость для хорошо информированных лидеров и менеджеров. Сегодня многие организации (и даже те, что не говорят вслух об «эмоциональном интеллекте») хорошо знают, что «мягкие» компетенции служат ключом к успеху на самом верху. Поэтому большинство из них имеют четко сформулированный список компетенций и пытаются нанимать и продвигать людей на основании соответствующих характеристик, базирующихся на эмоциональном интеллекте, опять же, даже если они не признаются в этом. Кроме того, они пользуются основанными на EI методиками для развития руководителей, но об этом чуть позже.

В результате принимаются все более качественные решения о людях. Дэниел Гоулман и его коллеги оказали большое влияние на бизнес. Взгляд в грядущее десятилетие убеждает меня в том, что это влияние будет только возрастать. Уровень и качество нашей жизни напрямую зависят от мастерства наверху , которое большей частью произрастает из этих компетенций. Следовательно, они будут находить все большее применение в процессе принятия решений о людях во всех типах организаций.

Кроме того, концепция эмоционального интеллекта будет призвана восстановить и защитить репутацию капитализма и свободного предпринимательства. Полагаю, это утверждение звучит помпезно. Но, приподняв полог над историями Enron, WorldCom, «Адельфии» и иже с ними, вы обнаружите, что корни проблем этих компаний уходят не в дефицит IQ или опыта, а в отсутствие прозрачности и самоконтроля. Как иначе восстановить веру в бизнес и его лидеров, если не «встраивая» эмоциональный интеллект в наши организации?

И наконец, все б о льшая глобализация сообщает миру все меньшую устойчивость. Нам потребуются намного более развитые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, как то: адаптивность, эмпатия, межкультурная толерантность и лидерство. Все эти и многие другие причины делают модель эмоционального интеллекта востребованной и долговечной.

Как консультант по подбору руководящих кадров б о льшую часть своего времени за последние два десятка лет я провел, помогая организациям улучшить их результативность за счет принятия выдающихся решений о людях – внутренних и внешних кандидатах. Другими словами, большей частью моя работа касалась не развития сотрудников, а поиска и подбора внешних или продвижения наверх лучших из имеющихся в штате людей.

Вместе с тем на протяжении десятка лет я возглавлял программу профессионального развития внутри нашей фирмы на глобальном уровне, тем самым заботясь о росте и развитии моих коллег. Так что опыт управления профессиональным развитием, со всеми его вызовами, я получил из первых рук, и вместе с этим – личную приверженность совершенному исполнению дела.

В наши дни организации только в одних Соединенных Штатах тратят порядка 60 миллиардов долларов в год на программы обучения, и б о льшая часть этих средств идет на развитие менеджеров. Но пока сложно оценить эффективность этого вложения. Несколько попыток системно изучить эффект от развития менеджеров дали противоречивые результаты. Похоже, в большинстве случаев немногие измеряемые и положительные эффекты от обучения и развития исчезают через несколько месяцев после окончания программ.

В частности, существует не так много убедительных доказательств того, что навыки более высокого уровня (которые жизненно важны на старших позициях!) поддаются развитию каким-либо заметным образом. Возможно, именно это служит причиной того, что многие организации и менеджеры не уделяют должного внимания развитию. Вместо этого они уделяют внимание отбору , очевидно, предполагая, что менеджеры либо «сотканы из нужного материала», либо нет. В такой модели, приобретая опыт, менеджеры в основном «полируют» свои ключевые качества, считая их набор фиксированным результатом хорошей или плохой наследственности.