Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

В первую очередь вам следует установить приоритеты для данной позиции, ответив на несколько вопросов примерно следующего содержания:

• Каким образом вы сможете определить через два года, оказался ли нанятый менеджер успешным?

• Что именно от него ожидается и каким образом он будет это осуществлять в вашей организации?

• Какие первоначальные цели можно будет с ним согласовать?

• Каким факторам вы придавали бы наибольшее значение в случае внедрения на данной позиции системы кратко– и среднесрочной мотивации?

После составления такого списка приоритетов вам надо определить решающие ситуации для данной должности. Под этим я понимаю те стандартные ситуации, с которыми новый менеджер столкнется и обязан будет справиться, чтобы считаться результативным. Разработка такого перечня отнимает много времени, но вы увидите, что эти инвестиции окупятся.

Например, производящая потребительские товары компания, нанимавшая нового менеджера по маркетингу, остановилась на трех решающих ситуациях .

1. Новый менеджер наверняка столкнется с неожиданными понижениями цен со стороны конкурентов и должен отреагировать на это оперативно и эффективно.

2. Ему обязательно придется репозиционировать один из продуктов, несмотря на то что нынешнее позиционирование пользуется большой внутренней поддержкой.

3. Он должен будет нанимать, развивать и удерживать менеджеров по продуктам с высоким потенциалом в условиях конкурентной охоты за такими сотрудниками.

Четко описав эти критически важные ситуации, вы сможете существенно сузить круг поисков.

По мере определения задачи у вас должен сложиться список компетенций, необходимых для позиции. Но опасайтесь переусердствовать в этом деле – список, исчерпывающий ваши желания, а заодно и ваши силы, не позволит вам найти подходящего кандидата. Не попадайтесь в ловушку, мечтая найти кандидата, который будет сочетать в себе все перечисленные в вашем списке качества. Вместо этого помните о тех компетенциях, которых не хватает вашей команде, и именно их ищите в своих кандидатах.

Важность этого подхода я мог бы проиллюстрировать примером одного из самых успешных процессов найма, свидетелем которого мне довелось быть. В 1990-х годах одного руководителя-француза наняли для радикального исправления дел в крупном европейском конгломерате, который терял деньги, словно тополь осенью листву. Эта компания состояла из девяти крупных бизнес-единиц, у которых не было продуманных конкурентных стратегий. Новый CEO решил заменить всех руководителей бизнес-единиц, и немедленно . Для каждого случая он четко установил требования к позиции и занялся поиском требуемых компетенций внутри организации. Когда ему удавалось найти человека, сочетавшего в себе все эти компетенции, он продвигал его на должность руководителя бизнес-единицы. В других случаях он продвигал людей, имевших некоторые из требуемых компетенций, на уровень заместителей, а на должность руководителя нанимал внешнего кандидата, имевшего те компетенции, которых недоставало внутренним претендентам.

Каждое назначение было неожиданным. Никто из выбранных им людей не являлся звездой в своей отрасли (а некоторые были и вовсе никому не известны), но каждый из них обладал именно теми навыками, которые требовались. Эта стратегия полностью оправдала себя: за следующие десять лет конгломерат добился выдающегося роста акционерной стоимости.

Составляя перечень компетенций, вы должны стараться давать им как можно более ясные определения .

Компетенции совершенно бесполезны, пока они не описаны в терминах поведения. Вот, например, термин командный игрок , который фигурирует в качестве компетенции чуть ли не в каждом описании вакансии. Но спросите трех человек, что означают эти слова, и вы получите три разных ответа. Или стратегическое в идение – еще одна характеристика, которая часто используется как наименование компетенции. Для одного это обозначает способность провести углубленный анализ сил, взаимодействующих внутри отрасли. Для другого это способность воодушевлять людей и вести их в новом направлении.

Все дело в ясности определений. Возьмите, например, крупную производственную компанию, которая искала генерального директора. Участники команды, занимавшейся поиском, сошлись на том, что этот человек должен быть маркетером . Некоторые на этом бы и остановились. Но наша команда пошла дальше, раскрыв этот термин в описании позиции следующим образом:

«Кандидат должен уметь изыскать новые возможности для международного бизнеса и создать среду, в которой все соответствующие бизнес-подразделения будут активно вовлечены в процесс. Он должен сам уметь закрывать сделки, если потребуется, но также уметь отойти в сторону, чтобы уступить дорогу более квалифицированному сотруднику непосредственно перед сделкой».

Повторю – определение компетенций в терминах поведения приводит к ясности.

На данном этапе процесса вы прежде всего должны быть дисциплинированными . Вам нужно подтвердить ключевые компетенции, необходимые в каждой ситуации для того, чтобы оценить внутренних и внешних кандидатов, а также установить их относительный вес.

Позвольте мне проиллюстрировать это на примере одного крупного международного концерна по производству и продаже молочной продукции, который несколько лет назад искал нового CEO. К этой позиции предъявлялись очень специфичные требования в плане знания рынка, фокуса на потребителе и функциональной компетентности. Кроме того, нужны были лидерские компетенции, включавшие ориентированность на результат, стратегическую ориентированность и командное лидерство.

Прежде чем начать поиск, совет директоров провел несколько заседаний с целью детального обсуждения стратегического направления деятельности компании {141}. В результате была выработана стратегия, состоявшая из семи различных компонентов.

Затем совет обсудил компоненты стратегии с фирмой, оказывающей услуги по подбору руководящих кадров, чтобы выяснить, какие общие компетенции потребуются для эффективной реализации разработанной стратегии. Для каждой из компетенций был установлен вес с тем, чтобы отразить ее относительную важность, при этом 40 % было отведено организационному лидерству и по 15 % – каждой из оставшихся четырех компетенций. Важно отметить, что совет не ограничился общими наименованиями компетенций (например, «организационное лидерство»), но расшифровал каждую в поведенческих терминах («CEO должен суметь установить выгодные отношения более чем с 10 000 местных фермеров, которые коллективно владели компанией»).