Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Небольшая рабочая группа, состоявшая из представителей компании-клиента и нескольких сотрудников фирмы по подбору топ-менеджеров, определила конкретные лидерские способности , необходимые для того, чтобы сдвинуть организацию в ближайшей и среднесрочной перспективе. Все это позволило рекрутерам сформулировать вполне конкретные вопросы для оценки кандидатов, например: «Приходилось ли вам реформировать культуру крупной организации для реализации нового стратегического в и дения? Доводилось ли вам возглавлять организацию на этапе бурного роста, в период слияния, поглощения и их интеграции?»

Должен признать, что изначально поиск исходил из весьма скромного уровня ожиданий, отчасти из-за того, что бизнес в то время подвергался давлению как рыночных, так и политических факторов. Но высокодисциплинированный процесс подготовки поиска позволил достичь ясного понимания потребности организации, и это превратило потенциальную катастрофу в крайне полезный и успешный опыт как для компании в целом, так и для ее лидеров.

Ниже приведены главные идеи этой главы.

Что искать в кандидате, часть 2

Важно знать, что искать, потому что:

– некоторые характеристики служат залогом будущего успеха;

– нужно задать верное направление прилагаемым усилиям;

– вы сможете избежать дискриминации;

– при выборе реальных кандидатов придется идти на компромиссы.

Важны следующие характеристики:

– IQ (хотя большинство кандидатов на высшие позиции уже обладают высоким уровнем IQ);

– опыт аналогичной работы, особенно для старших руководящих позиций;

– компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, особенно для старших руководящих позиций;

– потенциал развития, особенно для младших и средних уровней;

– ценности – во всех случаях.

Дисциплинированный процесс поиска предполагает:

– подтверждение управленческих приоритетов;

– выявление необходимых ключевых компетенций;

– ясное формулирование компетенций в поведенческих терминах;

– согласование необходимого уровня и относительного веса для каждой ключевой компетенции.

Четко определив, что будете искать, переходите к следующему вопросу – где искать кандидатов, внешних и внутренних. Это тема следующей главы.

Я никогда не забуду свой первый проект, который получил, когда стал консультантом по подбору руководящих кадров.

Я только что завершил свое «Большое турне» – цикл интервью с ключевыми людьми в Egon Zehnder International (EZI), без пяти минут моими коллегами. Во время этих интервью одна вещь стала кристально ясна для меня – если я намереваюсь добиться успеха в своей новой карьере, то должен постоянно помогать нашим клиентам успешно нанимать людей .

Возможно, вы скажете, что для сотрудника фирмы по подбору топ-менеджеров это очевидный вывод. Не совсем так. Мои будущие коллеги говорили мне, не скупясь на слова, что мою работу не будут оценивать по моей продуктивности или тем суммам, которые я принесу фирме. Меня будут оценивать главным образом по той добавленной стоимости, которую я создам для наших клиентов. Если моими усилиями они подберут себе людей, способных внести большой вклад в развитие своей новой организации, расти вместе с ней продолжительное время и, в конце концов, принимать на себя больший объем ответственности, то и мой собственный успех будет гарантирован.

После прохождения начальной подготовки в нашем мадридском офисе я вернулся в Буэнос-Айрес, где практика EZI только начиналась. Мне было 30 лет. Я покинул свою родину пять лет назад и к этому моменту не имел практически никаких бизнес-связей. Офис был недавно организован, при нем еще не было исследовательского подразделения. Мы не располагали базами данных, и конечно, в то время не существовало еще никаких онлайновых баз, поисковых машин или других интернет-ресурсов.

Таков был фон для моего первого задания: найти менеджера по маркетингу и продажам для Quilmes – главного пивного бренда Quinsa, успешной компании, которую я описал в главе 2.

Правда, в тот момент Quinsа была далеко не столь успешна. Она еще не вышла на безубыточность, и это стало поводом для глубоких исканий и самоанализа. Лидеры компании решили, что подразделение Quilmes должно улучшить результат в маркетинге и продажах. Они потребовали более эффективного сегментирования и таргетирования ключевых рынков, развития новых продуктов, улучшения рекламы и намного более качественного управления командами продаж. Все это означало, в свою очередь, что новый менеджер должен будет создать намного более профессиональную команду.

Помню, как после утверждения проекта я сидел за рабочим столом, сражаясь с двумя проблемами:

• понять, где искать кандидатов;

• понять, когда прекратить поиск.

Безусловно, я был достаточно мотивирован выполнить проект как можно лучше. Но я чувствовал себя очень неуверенно во вселенной, о которой я не знал абсолютно ничего. Как я мог знать, что предложенные мной кандидаты будут лучшими с точки зрения нужных для работы компетенций и что нет больше никого, кто был бы еще лучше? Как я мог знать, что их мотивация и ожидания идеально соответствуют тому, что может предложить мой клиент? Какой способ лучше всего применить для поиска кандидатов: изучать компании, исследовать справочники, спрашивать рекомендации людей, знающих их в работе? Сколько кандидатов надо «пробить», чтобы быть уверенным, что те, кого я представлю нашему клиенту, являются лучшими?

Именно эти вопросы я хочу обсудить в данной главе. (К результату своего первого проекта для Quinsa я еще вернусь.) И кстати, эти вопросы применимы к самым важным решениям нашей жизни, как явствует из вставки «Взгляд сбоку: как найти супруга» {142}.

Иногда лучший способ справиться с трудным вызовом – взглянуть на него сбоку. Так что прежде чем атаковать проблему поиска таланта, давайте обратимся к кажущейся далекой от нее проблеме поиска супруга. Может быть, из сферы личных отношений мы извлечем некоторые уроки, полезные для бизнеса.

Меня всегда восхищала история о том, как Чарльз Дарвин искал себе жену. В одну бессонную ночь он сидел в своем кабинете, размышляя о том, нужно ли ему жениться. Будучи структурированным мыслителем, он стал записывать на листок бумаги аргументы «за» и «против» женитьбы. Он возвращался к этому списку время от времени в течение нескольких дней. Постепенно колонка «за» стала длинней колонки «против». Так что Дарвин решил жениться. (В нашей терминологии – он убедился в необходимости изменений.)