Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Второе заключение частично основано на исследованиях Центра творческого лидерства касательно отбора руководителей высшего звена. Исследователи пришли к выводу, что в процессе подбора всегда лучше рассматривать одновременно как внутренних, так и внешних кандидатов . В частности, они обнаружили, что в тех компаниях, где успешным был выбор внутреннего кандидата, рассматривалось большее число внешних кандидатов, чем в организациях, где назначения внутренних кандидатов не были успешны. Аналогичные результаты были получены и для компаний, которые нанимали успешных внешних кандидатов: их пулы содержали большее число внутренних кандидатов, чем пулы тех компаний, которые выбирали неуспешных внешних кандидатов.

Подводя итог, могу сказать, что, принимая важные решения о людях, вы вынуждены будете прибегать к хорошо сбалансированному пулу кандидатов, чтобы иметь возможность идентифицировать и выбрать лучшего – независимо от его «внутреннего» или «внешнего» происхождения {150}.

Я много думал о том, почему компании так сильно недоинвестируют в формирование качественного пула потенциальных кандидатов, при том что последствия неправильных решений о людях бывают столь разрушительными, а эффект верных решений столь благотворным.

Первая часть ответа, по моему мнению, состоит в том, что, когда дела идут хорошо, нам по природе не свойственно брать на себя излишний риск. Учитывая всю сложность оценки кандидатов, мы предполагаем, что «лучшее – враг хорошего». С другой стороны, когда дела идут плохо, у нас часто недостает эмоциональных сил (или времени), чтобы продолжать поиски альтернатив. Мы ищем способы побыстрее закрыть сделку , останавливаясь на тех кандидатах, которые подвернулись нам под руку. Но поступая таким образом, мы увеличиваем свои шансы на неудачу и отказываемся от огромной потенциальной выгоды.

Сфера инноваций предлагает нам очень уместную аналогию. Ведущие 1000 фирм, инвестирующие в исследования и разработку продуктов (R&D), в 2004 году потратили на эти цели около 400 миллиардов долларов. Затраты на инновации росли в среднем на 6,5 % в год начиная с 1999 года (или на 11 % в год, если вести отсчет с 2002 года) {151}.

Казалось бы, внушительные цифры. Однако многие аналитики считают, что компании по-прежнему мало тратят на инновации. Например, Чарльз Джонс из Стэнфордского университета и Джон Вильямс из Федерального резервного банка Сан-Франциско утверждают, что должный уровень затрат на исследования и развитие американских компаний, гарантирующий им постоянный рост, более чем в четыре раза превышает текущий уровень {152}.

И снова, как и в случае с формированием пула кандидатов для ключевых постов: мы можем понимать разумом, что должны были бы сделать больше, и при этом можем ничего не делать для того, чтобы ликвидировать дефицит. Компании, которые процветают благодаря своим прошлым инвестициям, обычно «пожинают плоды». Компании, которые жаждут производить новые продукты, часто не могут собрать достаточно средств, чтобы инвестировать в свое будущее.

Есть еще одна точка пересечения между сферами инноваций и решений о людях: выбор между внешним и внутренним. Неважно, сколько вы тратите на инновации, если вы не вкладываете свои средства в правильные объекты – и иногда эти правильные объекты находятся за пределами вашей компании. В своем бестселлере «Открытые инновации» (Open Innovation) мой однокурсник по Стэнфорду Генри Чесбро приводит четкие доказательства того, что выход с инвестициями за пределы собственной фирмы дает ключ к повышению отдачи своих инновационных долларов {153}.

Хотя влияние на прибыльность поиска внешних возможностей для инноваций пока мало исследовано, существуют доказательства того, что более открытая инновационная деятельность приводит к лучшей результативности. В недавнем исследовании английских производственных фирм, например, отмечена потенциальная прибыльность внешнего поиска кандидатов на инновационное инвестирование {154}.

Выход за пределы своей организации в поисках кандидатов на лидерские позиции обладает похожим потенциалом. От вас требуется умение сформировать пул кандидатов, сопоставить внешних и внутренних кандидатов и уловить момент, когда следует прекратить поиск.

Как мы увидели в главе 2, разброс результативности хорошего и плохого руководителя увеличивается экспоненциально по мере роста сложности работы, поэтому разницу между типичным менеджером и выдающимся руководителем ни в коем случае нельзя недооценивать. Следуя этой логике, можно сказать, что усилия компании по заполнению старших позиций также должны умножаться экспоненциально с ростом уровня и сложности этих позиций.

Один из аспектов приложения этих усилий – сопоставление кандидатов с героями рынка. Кто на рынке лучший и как остальные выглядят на его фоне?

Давайте рассмотрим пример из жизни. Одна американская компьютерная корпорация, занимаясь поиском руководителя для своего азиатского филиала, первым делом выявила CEO, COO и других руководителей «C-уровня» в целевых компаниях в регионе, включая поставщиков компьютерной техники, разработчиков программного обеспечения, провайдеров услуг и даже компании из относительно далеких секторов, таких как телекоммуникации. Предварительная проверка рекомендаций по каждому имени (проведенная фирмой по подбору топ-менеджеров) помогла сократить первоначальный (и весьма длинный) список на 90 %. Дополнительно был систематично проработан и второй список – выходцев из Азии с релевантным опытом, работавших в других регионах, в основном в Америке и Европе. Был составлен и третий список – бывших руководителей всех этих компаний. И наконец, четвертый список включал в себя руководителей из других отраслей, таких как потребительские товары и товары длительного пользования, демонстрировавших выдающиеся компетенции, необходимые для данной позиции, и культурное соответствие с компанией и страной.

Поисковая команда, включавшая вице-президента по азиатскому региону и корпоративного HR-директора, сократила объединенный список с сотни имен возможных кандидатов до дюжины. С этими людьми провели собеседования и сравнили результаты с характеристиками «лучших на рынке» руководителей, выявленных при сопоставлении по компетенциям.

Второй пример – глобальная компания по производству молочной продукции, описанная в главе 5. Она также провела тщательную работу по оценке рыночных кандидатов по заданным критериям. В этом случае стало ясно – когда были утверждены необходимые компетенции и желательные их уровни, – что потребуется внешний поиск в глобальном масштабе. Компания поручила проведение поиска фирме по подбору высших руководящих кадров, которая выявила и оценила кандидатов в разных уголках мира. Сотрудничество с этой фирмой предоставило компании уникальную возможность доступа к потенциальным кандидатам из разных стран и их оценки при сохранении конфиденциальности всего процесса.