Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Если среди ваших кандидатов в среднем только один из пяти может заинтересоваться работой, которую вы предлагаете, то правило «проверь дюжину» превращается в правило «проверь пять дюжин». В области брачных отношений проблема взаимного выбора была проанализирована ABC Research Group {158}. Как оказалось, оптимальной стратегией для выбора одного партнера является оценка двадцати кандидатов.

Однако и здесь есть свой нюанс. В области брачных отношений вам следует оценить свою собственную привлекательность, используя два вида обратной связи от представителей противоположного пола: предложения и отказы. Другими словами, когда человек, которого вы считаете привлекательным, делает предложение вам, можно повысить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. И наоборот, когда не самый привлекательный для вас человек отвергает ваше предложение, вам следует снизить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. После «пубертатного периода», во время которого у вас происходит около 20 таких взаимодействий с целью сбора отзывов об уровне привлекательности ваших предложений, вы уже должны быть в состоянии выбрать и привлечь одного из лучших потенциальных партнеров, еще не чувствуя усталости от процесса!

Если это перевести на язык подбора персонала, то нет необходимости искать 100 кандидатов – достаточно примерно 20, если, конечно, вы ведете поиск разумно и делаете выводы из обратной связи с рынком труда.

Давайте вспомним о наших великих ученых, решивших связать себя узами брака, – Кеплере и Дарвине. Успешный второй брак Кеплера был результатом систематического исследования одиннадцати внешних вариантов – двухлетнего труда, полного ошибок и разочарований. А вот Дарвин выбрал «внутреннего кандидата» (свою кузину Эмму) и был не менее Кеплера успешен в своем выборе, который оказался притом весьма продуктивным. Вы можете прийти к выводу, что лучшие кандидаты находятся «под боком», в пределах вашей организации, и во многих случаях окажетесь правы. Даже если вы решите провести сопоставление с внешним рынком, чтобы оценить все возможные альтернативы, вам следует потратить достаточно времени и усилий, чтобы обязательно выявить потенциальных внутренних кандидатов.

К сожалению, многие компании либо не имеют надлежащих планов преемственного замещения позиций, либо не пользуются ими в решающий момент. Как уже отмечалось, согласно заключению Центра творческого лидерства, планы замещения являются последним по частоте использования источником информации о потенциальных кандидатах на руководящие должности. Они использовались только в 18 % случаев {159}.

А чем вы занимаетесь в оставшихся 82 % случаев? Один из ответов – обсуждения с коллегами (52 %). В действительности рекомендации коллег могут быть весьма полезны. Когда бывший CEO GE Реджинальд Джонс спрашивал ключевых руководителей корпорации, кто должен заменить его, если он погибнет в авиакатастрофе, чаще всего слышал в ответ: «Джек Уэлч», – согласитесь, достойный выбор!

Психолог Ален Краут изучил пути развития карьеры руководителей среднего уровня в фирме, входящей в Fortune 100. Руководители рекомендовали своих коллег для участия в программе управленческого тренинга, и из тех, кого оценили как «верхние 30 %» по уровню управленческого потенциала, 14 % действительно выросли до уровня членов правления, тогда как из остальных 70 % продвинулись только 2 %. Другими словами, говорит Краут, «люди, которых их коллеги оценивают как представителей верхних 30 %, в семь раз чаще становятся лидерами корпораций, чем остальные» {160}.

Что еще можно сделать, если у вас нет хороших планов замещения позиций? В долгосрочной перспективе вы можете (скорее, должны ) провести формальную оценку внутренних кандидатов, либо фокусируясь на потенциальных кандидатах для конкретных позиций, либо расширяя фокус, если компания стремительно растет. И наконец, если ваша организация достаточно велика, вам надо обдумать возможность «инвентаризации» всех компетенций ваших работников во всей географии присутствия.

За последние пять лет мы помогли одному из наших клиентов (ведущему мировому производителю тяжелого машиностроения) построить модель компетенций и дополнили ее онлайновым HR-инструментом, разработанным для того, чтобы отслеживать наличие и развитие компетенций всех сотрудников по всему миру. Одна из целей этого проекта, по откровенному признанию заказчика, состояла в том, чтобы снизить потребность во внешнем поиске за счет выявления сильных внутренних кандидатов, которые иначе «застряли бы в корпоративных закоулках». (Между прочим, эти усилия мы горячо поддержали!)

Эта программа работает на одном сервере, к которому открыт доступ из любой точки мира. Все HR-сотрудники корпорации почти из 50 стран используют ее весьма активно. Это их главная база имеющихся на сегодня талантов; ею пользуются и для отслеживания изменений со временем. В нее вводятся все оценки – как по особым случаям, так и плановые ежегодные аттестации, включая оценку по компетенциям. Поэтому, подбирая человека для определенной позиции, HR-сотрудники могут провести поиск в базе сразу по нескольким критериям: образование, опыт работы в компании, прохождение специализированных учебных программ, личные качества и компетенции. Для этой компании просмотр внутренних кандидатов с применением тщательно проработанных шкал компетенций значительно снизил необходимость «идти на рынок» в связи с внутренней неосведомленностью или из-за эгоизма какого-то отдела и одновременно существенно увеличил процент успешных внутренних продвижений.

Как однажды заметил Альфред Маршалл, односторонний анализ рынка подобен попытке разрезать лист бумаги с помощью одной половины ножниц. В то время как работодатели ищут людей, люди ищут работу. Поведение последних необходимо учитывать при подборе кандидатов на позиции.

Классическое исследование Марка Грановеттера в начале 1970-х годов, описавшее, как 282 человека в городе Ньютоне, Массачусетс, нашли для себя работу, одним из первых документировало поведение людей в таких ситуациях {161}. Грановеттер анализировал выборку профессионального, технического и управленческого персонала, искавшего работу, и при этом фокусировался на применяемых стратегиях. Одна из них состояла в том, что он назвал «формальными способами» – использование рекламы, обращение к общественным и частным агентствам по трудоустройству, интервью и ярмарки вакансий, организованные университетами и профессиональными ассоциациями. (Сейчас к этому списку мы бы добавили всякого рода интернет-сервисы, которых в то время просто не существовало.) То есть формальные способы состояли в обращении соискателя к обезличенным посредникам между ним и потенциальными работодателями.