Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Обращение к внешней помощи имеет смысл и в ситуации создания новых позиций, например при диверсификации, выходе на новые рынки, образовании совместных предприятий или развитии новых технологий. В таких случаях организации часто не имеют точного представления о том, какие компетенции потребуются для новой позиции, и не обладают достаточным знанием о потенциальных кандидатах и способах их оценки.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, могут принести пользу и тогда, когда компания хочет расширить горизонты поиска нового руководителя. Такая ситуация характерна для поисков кандидатов за границей или для небольших экономик, когда заказчику приходится выйти за пределы своей отрасли для поиска кандидата высокого уровня.

Наконец, фирма по подбору топ-менеджеров сопровождает поиск строгой конфиденциальностью. Гарантия конфиденциальности означает возможность ведения таких разговоров, которые при других обстоятельствах не начались бы, и ведения их в конструктивном русле. Как убеждает Ракеш Хурана, фирмы, занимающиеся подбором руководителей высшего уровня, могут привлекать к поиску таких высокопоставленных лиц, которых другим способом привлечь просто невозможно. Поскольку обе стороны заинтересованы в гарантиях конфиденциальности, такие посредники способны добиваться очень многого, при этом минимизируя риски для обеих сторон и увеличивая шансы на успех {167}.

Суммируем ключевые моменты этой главы.

Важно знать, где искать, потому что:

– формирование пула кандидатов задает верхнюю границу возможностей для решений о людях;

– исследования показывают, что следует рассматривать большее количество кандидатов;

– демографические и экономические тенденции снижают относительную доступность квалифицированных кандидатов.

Некоторые вызовы:

– где искать – внутри или снаружи;

– сколько кандидатов рассматривать и когда остановиться;

– как справляться с проблемой взаимного выбора.

Где искать:

– обычно выбор внешнего кандидата более предпочтителен в ситуациях, когда компания развивает новые виды деятельности, сталкивается с новыми проблемами или переживает существенные изменения;

– однако лучшая практика – всегда рассматривать широкий пул, в котором есть как внутренние, так и внешние кандидаты.

Когда остановиться:

– ваша задача – выявить характеристики лучших потенциальных кандидатов путем сопоставления;

– нацелиться на правильную выборку, учитывая, что среди двадцати кандидатов с большой долей вероятности найдется как минимум один высококвалифицированный.

Как искать кандидатов:

– крупные компании должны постоянно прорабатывать планы продвижения и создавать базы данных своих талантов и ключевых компетенций;

– кроме того, необходимо фокусировать как собственные, так и внешние усилия на конкретных потребностях, особенно для высших позиций;

– несмотря на изобилие возможностей рекламы и интернета, прямые контакты по-прежнему остаются очень действенными;

– умный «опрос источников» является крайне эффективным и рациональным способом выявления реальных кандидатов высшей квалификации;

– помощь профессионалов может быть полезной при поиске высших руководителей для заполнения новых позиций; к ней прибегают в случае расширения горизонтов поиска или исходя из требований конфиденциальности.

Когда вы сформировали достаточно большой пул потенциальных кандидатов, вам нужно их тщательно оценить, чтобы быть уверенным в том, что они действительно настолько хорошо, как кажется, соответствуют вашим конкретным потребностям. Это предмет нашей следующей главы.

Это было в июне 1994 года. На календаре – лето, а в Швейцарских Альпах – снег…

Я уже восемь лет проработал в Egon Zehnder International (EZI) и сейчас встречался с Дэном Майландом, в то время CEO нашей фирмы. (Позже он стал вторым председателем фирмы, сменив на этом посту ее основателя.) Разговор проходил в высокогорной долине Энгадин, в Понтресине, накануне одной из конференций EZI, на которой должны были присутствовать наши коллеги со всего мира.

Дэн удивил меня, предложив возглавить всю работу нашей фирмы по профессиональному развитию. Я почувствовал одновременно энтузиазм и тревогу. Мне казалось, что я слишком молод для такой работы. Дэн вежливо намекнул, что дни моей молодости уже прошли и у меня есть необходимый авторитет и способности, чтобы взять на себя такую ответственность.

В каком-то смысле предложение Дэна было частью естественного процесса. В течение нескольких месяцев до этой конференции я проводил масштабное исследование со своим коллегой Дамианом О’Брайеном [35]. Мы пытались понять, насколько хорошо EZI выполняет свою миссию по созданию стоимости для наших клиентов, и одновременно искали возможности для существенных улучшений. Мы проанализировали качество работы по подбору руководящих кадров в каждом из наших офисов по всему миру, проведя интервью со многими клиентами. Кроме того, мы пригласили опытного консультанта по управлению, который специализировался на фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

На основании проделанной работы мы с Дамианом пришли к некоторым выводам. Во-первых, наши клиенты, как правило, высоко оценивали наши прямоту и упорство, качество кандидатов, которых мы им представляли, и наше понимание их конкретных нужд. Во-вторых, хотя в целом результаты деятельности EZI впечатляли, некоторые офисы и отдельные консультанты приносили нашим клиентам намного больше ценности, чем другие. Об этом свидетельствовали «твердые» показатели, такие как процент закрытия (то есть доля заказов на поиск руководителей, которые увенчались успешным наймом), скорость закрытия и итоговая успешность работы новых кандидатов в должности.

Так что сразу после конференции мы начали «копать глубже» с целью выявить лучшую практику по всему миру. Эту внутреннюю работу мы дополнили систематическим анализом внешней информации, и в особенности – любых исследований, касающихся нашей профессии. Я помню, что лично купил больше сотни книг в течение нескольких месяцев (и, между прочим, все их прочел!), пока наш исследовательский отдел разыскивал по всему миру копии академических журналов со статьями интересующей нас тематики. Мы также изучили некоторые тренинговые программы по оценке кандидатов, поскольку считали, что именно в этой области можем значительно улучшить свою работу.

Результаты этих изысканий были неоднозначными. Мы выяснили, что существует масса литературы о том, как можно улучшить решения о людях за счет лучшей их оценки. И в то же время я убедился, что большинство ученых и практиков упускают нечто весьма важное. В этой главе я хотел бы представить вам свой обзор опубликованных материалов о лучшей практике проведения эффективной оценки людей и предложить свое мнение о том, как оценивать людей с максимальной эффективностью.