Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Как уже отмечалось в предыдущих главах, невозможно сделать достоверную оценку только на основании оценки опыта , поскольку сложно найти две одинаковые позиции в смысле целей, вызовов, ресурсов и обстоятельств. К заполнению вакансий на уникальные позиции, на которых неосязаемые характеристики отвечают за разницу между обычной и выдающейся эффективностью, вам следует подготовиться, как описано в главе 5: идентифицировать релевантные компетенции и описать их в поведенческих терминах. Этот процесс изображен на рис. 7.2 .

Рис. 7.2.Прогнозирование результативности на основании компетенций

Прошлое поведение является лучшей основой прогнозирования будущего поведения. Поэтому, если вам удастся найти человека, который достиг того уровня результативности действий, который нужен вам, на работе, идентичной той, что вы предлагаете, то ваша задача довольно проста. Но такое бывает редко. Помимо прочего данная ситуация предполагает, что этот идеальный кандидат должен будет подняться с насиженного места лишь для того, чтобы делать все то же самое, но на новом месте. Если бы каждый следовал такому подходу, то никто и никогда не продвигался бы на позиции большего масштаба или другого функционала.

Так что в реальном мире вам придется сначала установить, что именно вы ищете (см. главу 5), и составить список ключевых компетенций, требуемых для новой работы. Затем вам надо оценить результативность, продемонстрированную кандидатами на других работах и позициях. Вам следует проверить, какие компетенции были продемонстрированы в других обстоятельствах, как эти компетенции соответствуют тем, которые требуются для новой позиции, и предсказать результативность на основании этого соответствия.

Оценкой результативности деятельности по компетенциям зачастую пользуются неправильно. Часто проблема возникает из-за того, что оценка базируется на компетенциях общего характера, которые либо не обосновываются, либо не имеют отношения к данной позиции. Иногда человек, проводящий оценку, отдает предпочтение компетенциям, присущим кандидату, безотносительно к позиции. Но правильно проведенная оценка обеспечивает высочайшую точность прогнозирования результативности, недостижимую никакими другими методами.

В 1998 году Дэвид Макклелланд написал статью (которую окончили и опубликовали коллеги после его смерти), где продемонстрировал значение сосредоточенного на компетенциях метода предсказания результативности и удержания сотрудников. Следуя этому методу (разработанному им самим), он на конкретных примерах выявил следующие компетенции выдающихся сотрудников: ориентированность на результат, аналитическое мышление, концептуальное мышление, развитие других людей, гибкость, умение воздействовать и оказывать влияние, поиск информации, инициативность, межличностное понимание, организационное осознание, уверенность в своих силах и командное лидерство.

С помощью этого метода удалось не только провести различие между обычными и выдающимися сотрудниками, но и предсказать, кто впоследствии добьется лучших результатов, выражающихся в 1) полученных бонусах и 2) отсутствии текучести кадров {177}.

Другое интересное исследование (Ричарда Бояциса) касалось лидеров международной консалтинговой фирмы. Бояцис показал, что частота, с которой эти лидеры демонстрировали целый ряд своих компетенций, с высокой точностью предсказывала финансовые результаты в течение семи кварталов после проведения оценки. Бояцис проанализировал не только то, какие компетенции нужны для выдающихся результатов, но и то, какой уровень каждой из компетенций необходим для достижения наивысшей эффективности.

Обратите внимание, что это исследование касалось лидеров консалтинговой фирмы, в которой, казалось бы, технические знания и традиционный интеллект являются ключом к успеху. В действительности познавательные компетенции не объясняли всю разницу результативности, тогда как в очередной раз компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, в максимальной степени обусловливали ее. Например, Бояцис указал на набор компетенций, которые он назвал «кластером саморегулирования» – таких как желание лидера занять рискованную позицию, его уровень самоконтроля, адаптивности, честности и его жизненные ценности.

Из теории сложных систем Бояцис позаимствовал анализ «точки перехода». Лидеры, находившиеся ниже точки перехода по саморегулированию, зарабатывали для своей фирмы примерно 900 000 долларов в год, а те, кто был выше этой точки, в среднем приносили почти по 3 миллиона долларов.

И это еще не все. Проекты лидеров, находившихся выше точки перехода, приносили валовую прибыль в 62 %, а тех, что были ниже, – 42 % {178}. Выражаясь в терминах доходов и рентабельности, лидеры с должным набором и уровнем компетенций были на 500 % прибыльнее своих коллег.

Вот вам превосходный пример того, что «меньше – это больше». Если вы сумеете выявить компетенции, предопределяющие будущую выдающуюся результативность, и сфокусируетесь только на них, то сможете проводить наиболее точные оценки и принимать наиболее значимые решения о людях – выполняя при этом меньший объем работы.

Короче говоря, исследования подтверждают, что выявление необходимых для будущей работы компетенций и оценка их при помощи эффективных интервью составляют самый достоверный и эффективный метод прогнозирования выдающейся результативности.

Существует два основных типа интервью: неструктурированное и структурированное. Неструктурированное интервью состоит в задавании разных вопросов (как правило, без всякого плана) разным кандидатам. В отличие от него структурированное интервью основано на тщательном анализе компетенций, которые будут оцениваться, и систематичном составлении продуманных вопросов. Поскольку все исследования свидетельствуют, что грамотно структурированное интервью является лучшим инструментом оценки, особенно для старших и сложных позиций, я сфокусируюсь именно на нем {179}.

Есть два различных подхода к проведению структурированного интервью. Один из них включает в себя «поведенческие» вопросы, то есть нацеленные на понимание того, как вел себя кандидат в реальной ситуации – предпринятые им действия демонстрируют наличие либо отсутствие у него тех компетенций, которые требуются для предлагаемой работы. Второй подход основан на «ситуационных» вопросах, отвечая на которые кандидат должен описать те действия, которые он предпринял бы в различных гипотетических ситуациях, связанных с его будущей работой. Хотя каждый из этих подходов имеет свои преимущества, я отдаю предпочтение поведенческому.