Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Возможно, вам не нужна тренировка на таком уровне, если, конечно, вы не собираетесь работать в структурах, связанных с безопасностью или борьбой с терроризмом. Но пример с микровыражениями показывает, что наши глаза улавливают далеко не все, что происходит прямо перед ними, так что даже простая информированность о таких вещах может принести свою пользу.

Дальнейшее развитие нейробиологии наверняка трансформирует наши возможности по оценке людей и тем самым может не только вооружить нас, но и напугать. Лоренс Фарвелл изобрел метод «отпечатков мозга» – компьютерную технологию, используемую для идентификации преступников при помощи измерения отклика их мозговых волн на слова или изображения криминального характера, демонстрируемые на экране. Фарвелл надевает на подозреваемого шлем с датчиками. Затем он показывает на экране серию картинок и отслеживает бессознательную реакцию на них испытуемого. Когда испытуемый находит в изображении что-то знакомое, в его мозге через 300–800 миллисекунд генерируется электрический импульс.

Эта методика, словно сошедшая со страниц научной фантастики, на самом деле соответствует стандартам надежности и достоверности Верховного суда США и уже имеет несколько удивительных историй успеха. Например, Верховный суд Айовы отменил вынесенное 24 года назад обвинение в убийстве, после того как метод Фарвелла подтвердил невиновность приговоренного. Через некоторое время главный свидетель обвинения отказался от своих показаний, признав, что он намеренно оговорил подсудимого, чтобы отвести подозрения от себя.

В другом случае метод Фарвелла помог полиции поймать серийного убийцу. Этот человек в течение пятнадцати лет находился под подозрением в убийстве, которое все это время считалось нераскрытым. Метод Фарвелла доказал, что воспоминания, хранившиеся в его мозге, соответствуют важнейшим деталям места преступления, о которых мог знать только преступник. Перед лицом неопровержимых доказательств и возможности смертного приговора подозреваемый в обмен на обещание сохранить ему жизнь признался в совершении этого убийства, а также еще трех.

Фарвелл утверждает, что более 170 исследований его метода, включавших в себя проверки известных преступников, агентов ФБР и медицинских экспертов, подтвердили 100-процентную точность его методики в установлении факта опознания испытуемым предъявляемого стимула.

Вы, наверное, уже набросали сценарий применения подобной технологии для проведения оценки кандидатов? По правде сказать, я не чаю быть свидетелем этому в ближайшее время. В дополнение к проблемам этики и конфиденциальности существует и очевидная проблема принятия этой методики самими кандидатами (если они не будут сотрудничать, то и метод не сработает). Но я решил все-таки рассказать о нем, чтобы еще раз подчеркнуть тонкости, которые играют роль в процессе оценки.

Итак, исходя из упомянутых мной исследований и предполагая, что мы смогли определить компетенции, необходимые для успеха на позиции, мы можем улучшить качество оценки кандидатов за счет хорошо структурированных и основанных на поведенческом подходе интервью. Когда речь идет о старших и сложных позициях, эта техника оценки является лучшей. Вы можете ее освоить путем грамотной тренировки и интенсивной практики.

Это хорошие новости. Плохие новости состоят в том, что почти десять лет назад, после проведения полного обзора всех имевшихся на тот момент исследований, я пришел к выводу, что большинство ученых упускают самое главное. Они попали в ловушку, производя исследования статистически значимые, но неприменимые для практического управления. Они очень подробно описывали дерево, не видя за ним леса.

Грамотно структурированное интервью по сравнению с любой другой методикой действительно обеспечивает наибольшую точность. Но, к сожалению, эта достоверность никогда не превышает уровня 70 %, что означает, что оценка может объяснить не более 50 % отклонения уровня будущей результативности кандидата. А что скрывается в необъясненной половине? Можно ли принимать на важную работу людей, используя инструменты с таким низким уровнем предсказательной способности?

К тому же большинство массовых исследований, проведенных до настоящего времени, касались позиций низкого уровня. Но если разброс в уровнях управленческой эффективности больше для позиций высокого уровня и сложность работы на этих позициях постоянно увеличивается (как мы это видели в предыдущих главах), то достоверность методики применительно к старшим позициям оказывается еще меньше.

Есть и другие важные факторы, которые не учитываются в большинстве академических работ по оценке. Например, большинство из них почти не уделяют внимания персоне , которая проводит оценку (все внимание сосредоточено в основном на методике). Большинство исследований не придают должного значения проверке рекомендаций. И наконец, многие из них игнорируют главный вопрос – о том, сколько оценок надо проводить.

Чтобы сформулировать мои личные выводы об условиях и полезности проведения хорошей оценки, я разработал модель, которую назвал HOT SHOT. Она представлена на рис. 7.3 . Левая часть уравнения формулирует условия проведения надежной оценки и включает в себя высокий уровень отборщиков ( High-caliber selectors), силу организации ( Organizational strength) и (заметьте, это только третий фактор) правильную методику ( Techniques) оценки. Факторы в левой части уравнения перемножаются, так как они должны иметь большое совокупное значение для достижения надежных общих результатов.

Рис. 7.3.Модель HOT SHOT для надежной оценки

В правой части уравнения собраны ожидаемые преимущества проведения хорошей оценки. Если в вашей организации хорошо подготовленные люди слаженно работают по правильным методикам, вы достигнете превосходного уровня оценки ( Superior assessment), что позволит вам привлечь кандидатов с более высоким уровнем результативности ( Higher performance), которые останутся в вашей организации надолго. Одновременно ваша организация создаст на рынке сильный имидж ( Organization image). И наконец, ваша собственная работа станет намного более эффективной, и вы сможете избежать ненужных, неточных и повторных оценок, экономя время ( Time) – свое и всей управленческой команды.

Относитесь к этой модели как к перечню факторов и преимуществ в процессе оценки. Работают ли все эти факторы в вашей организации? Получает ли ваша организация все перечисленные выгоды? Если нет, что надо изменить?