Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

В некоторых случаях профессионалы на этой стадии могут принести ощутимую пользу, «добавить значительную ценность». Убедитесь, что ваши консультанты имеют солидный опыт и специализацию на нужном рынке, в соответствующей функции или отрасли. Если возможно, выясните, существует ли у них традиция собирать информацию об источниках, рекомендациях и кандидатах и делиться ею друг с другом. Чтобы быть полезными для вас, знания, которыми они владеют, должны свободно циркулировать между профессионалами в пределах фирмы.

Что бы вы предпочли услышать – как средний пианист играет на превосходном инструменте или как превосходный пианист играет на инструменте среднего качества? Я бы предпочел последний вариант – думаю, и вы тоже.

То же касается оценки: это больше вопрос профессионализма, нежели техники. Оценка людей – дело чрезвычайно сложное. В противном случае мы не знали бы профессий юриста и консультанта по подбору руководящих кадров, а также разводов, увольнений и т. п.

Хотя на эту тему проведено не много исследований, в одной из глав полезной книги Роберта Эдера и Майкла Харриса The Employment Interview Handbook обсуждается вопрос о том, действительно ли некоторые интервьюеры лучше других {183}. Пять из шести исследований дали положительный ответ на этот вопрос. Некоторые из этих исследований показывают, что лучшие интервьюеры могут предсказать результативность кандидата в десять раз точнее, чем другие. В масштабном исследовании, проведенном в 1966 году, были отслежены предсказания 62 интервьюеров, каждый из которых оценил в среднем 25 кандидатов. Разброс точности их предсказаний составлял от –10 % до +65 % {184}.

Этот разброс стоит того, чтобы рассказать о нем подробнее. Точность в – 10 % означает, что интервьюер предсказывал результаты кандидата не с низкой, а с отрицательной точностью. То есть следовало выслушать его рекомендации и сделать наоборот!

Одним из ведущих авторитетов в области проведения интервью является Роберт Дипбойе из университета Райса, который провел лучшее исследование точности оценок разных интервьюеров на очень большой выборке. Он выяснил, что некоторые интервьюеры достигают намного более высоких уровней достоверности, чем другие, причем более успешные интервьюеры имеют меньше предубеждений в отношении женщин и этнических меньшинств {185}.

Идея состоит в том, что в условиях ускоренного темпа изменений в организационных формах и методах управления, потребности в новых компетенциях и сложности оценки важнейших компетенций вам надо отобрать хороших отборщиков .

Что представляют собой отборщики самого высокого уровня? Во-первых, с учетом сложности задачи имеет смысл отбирать умных интервьюеров, которые знакомы с компетенциями и опытом, требующимися для позиции. Это означает, что к отбору кандидатов в старшие руководители надо привлекать старших руководителей. Во-вторых, хороших отборщиков характеризуют их персональные навыки, в числе которых способность декодировать невербальные формы поведения, умение слушать, самоконтроль, способность параллельно планировать и действовать.

Одним из ключевых признаков лучших интервьюеров, возможно, к удивлению многих из нас, является их мотивация на проведение качественной оценки. Этот факт был установлен исследователями более полувека назад. Как оказалось, люди, способные правильно оценивать других, обладают подходящими критериями оценки, а также общим и социальным интеллектом. Однако, как отмечалось в исследовании, «возможно, наибольшую важность имеет сфера мотивации: если оценивающий человек мотивирован на то, чтобы дать правильную оценку, и при этом не встречает никаких ограничений своей объективности, то он имеет все шансы добиться своей цели» {186}.

Я нахожу подтверждение приведенному выше выводу и в собственном опыте. Оглядываясь на свой первый проект подбора, выполненный почти двадцать лет назад, я понимаю, что у меня вообще ничего тогда не было – за исключением мотивации и, конечно, хорошего клиента. Безусловно, я выполнил свою часть работы, подобрав и проинтервьюировав огромное количество кандидатов и детально проверив их рекомендации. Но успех как таковой обеспечили три высококвалифицированных профессионала со стороны клиента, которые провели последовательную, независимую и тщательную оценку.

Одним из интервьюеров от клиента был Франк Бенсон, уходящий в отставку CEO Quilmes, который прошел вместе с компанией огонь и воду. Он знал Quilmes изнутри и знал предъявляемые ей вызовы. Другой – Дэвид Ганли, вновь назначенный CEO Quilmes, – как раз принимал дела от Франка, в то время как мы проводили поиск. Он был новичком в Quilmes, но отлично ориентировался в вопросах маркетинга и продаж FMCG [38]-компаний и глубоко понимал местных потребителей. Последним «фильтром» был CEO материнской компании Норберто Морита, выдающийся «человековед».

То, что в этом случае происходило, иллюстрирует одну из лучших практик совершенствования качества оценки: проведение с кандидатами-финалистами последовательных независимых интервью специалистами высшего уровня. Я назвал эту стратегию «моделью последовательных фильтров» и отразил ее на рис. 7.4 .

Рис. 7.4.Модель последовательных фильтров

Обоснование этой стратегии базируется на идее, представленной в главе 3, где я анализировал влияние ошибок оценки. Напомню, что если мы хотим принять на работу исключительно кандидатов, входящих в верхние 10 % по квалификации, то даже при очень высоком уровне точности оценки (порядка 90 %) ошибочность наших решений о найме будет составлять 50 %. На рис. 7.4 это изображено как действие первого фильтра. Но если мы добавим второй независимый фильтр и пропустим через него кандидатов, прошедших через первый фильтр, то снизим вероятность ошибки уже до 10 %.

Как это работает? Представим, что у нас есть 100 кандидатов перед вторым фильтром, 50 % которых на самом деле имеют высшую квалификацию. Ваша оценка с 90 %-ной точностью выявит из них 45, а ошибка в 10 % добавит 5, не обладающих нужной квалификацией. Из 50 кандидатов, прошедших второй фильтр, 45 (90 %) уже «лучшие». Следуя этой логике и поработав с цифрами, вы обнаружите, что применение третьего фильтра позволяет снизить ошибку при окончательной оценке до 1 %.

Возможно, у вас возникло искушение довести эту логику до предела, добавив еще несколько этапов оценки и сведя вероятность ошибки практически к нулю? Не делайте этого! Во-первых, вы отсеете многих вполне квалифицированных кандидатов. Во-вторых, вам понадобится сформировать колоссальный первичный пул кандидатов для того, чтобы через все фильтры смог пробиться хотя бы один из них! В табл. 7.2 представлены последствия применения фильтров с разной точностью оценки.