Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Чтобы ваши решения о людях стали ключевым источником силы организации (фактор Ов модели H OT SHOT), вам предстоит сделать несколько вещей.

Во-первых, добейтесь того, чтобы оценкой людей занимались сотрудники самого высокого уровня . Не делегируйте эту важнейшую работу младшему или недостаточно квалифицированному персоналу или тем, кто не имеет надлежащей мотивации (например, прямым подчиненным вакантной позиции).

Во-вторых, инвестируйте в обучение тех, кто систематически занимается оценкой кандидатов , следуя лучшей практике оценки и проверенным методикам.

В-третьих, проверяйте, как проводится оценка, и убедитесь, что для каждой ключевой компетенции кандидата есть твердые доказательства , прежде чем принимать окончательное решение. Исследования показывают, что те интервьюеры, которые знают, что их работа будет проверена, добиваются большей точности своих оценок, лучше фокусируясь на информации о предыдущей работе кандидата и преодолевая самые распространенные предубеждения {189}.

В-четвертых, проводите обзор оценок не только непосредственно перед принятием решения, но и через год-другой после него . Анализ последствий своих решений о людях является хорошей обратной связью для самих оценщиков, позволяет оценить «оценочные способности» всей организации и дает подсказку об «отборе отборщиков» на будущее.

И наконец, старайтесь объективно оценивать результаты и не бойтесь отменить плохое решение . Когда Джима Коллинза спросили, как лидеры изученных им компаний принимают решения о том, кого из сотрудников оставить «на борту», он ответил:

«Они применяют такой подход: давайте потратим необходимое количество времени вначале, чтобы провести тщательный отбор кандидатов самого высокого качества. Если мы успешно проведем отбор, то затем сделаем все возможное, чтобы удержать этих людей “на борту” в течение длительного времени. Если же мы допустим ошибку, то поставим себя перед этим фактом с тем, чтобы самим продолжить свою работу, а им позволить строить жизнь дальше» {190}.

Мы не можем всегда все делать правильно – да мы и не обязаны . Механизмы оценки на ранней стадии карьеры не менее важны, чем механизмы найма кадров, поскольку единственным способом узнать человека является длительная работа рядом с ним. Однако у вас есть все шансы обеспечить качество входящего потока при помощи проведения качественной оценки.

Резюмируем основные идеи этой главы.

Важно улучшать качество оценки, так как:

– существующая практика оставляет желать лучшего;

– улучшение оценки более ценно, чем формирование большего пула кандидатов или снижение их будущей компенсации;

– качественные исследования доказали, что оценку можно существенно улучшать.

Лучшая методика оценки подразумевает сочетание:

– структурированных интервью;

– тщательной проверки рекомендаций.

Тем не менее некоторые другие факторы могут быть более важны, чем методики оценки, как то:

– привлечение оценщиков самого высокого уровня, с должным уровнем компетенции и мотивации;

– правильный состав команд, занимающихся отбором;

– соблюдение дисциплины всего процесса оценки: от начального утверждения ключевых компетенций вплоть до окончательного решения.

Вы можете значительно усилить возможности вашей организации в этой важной сфере при помощи:

– выбора правильных оценщиков;

– их обучения с использованием лучших практик;

– проверки результатов оценки перед утверждением решений о привлечении или продвижении;

– отслеживания результатов принятых решений по прошествии времени с целью получения обратной связи – как для отдельных людей, так и для организации в целом.

Если вы будете следовать изложенным в этой главе принципам, ваши оценки людей будут достоверными и надежными, что позволит вам привлекать в организацию превосходных профессионалов. Но поскольку вы имеете дело со взаимным выбором, перед вами встает следующая проблема – как мотивировать и удерживать выдающихся людей, – и это предмет главы 8.

Если вы следовали пути, описанному в предыдущих главах, – примите поздравления: вы отыскали лучшего потенциального кандидата на имеющуюся у вас позицию. Но будьте осторожны! В этот момент вы можете либо успешно завершить поиск, либо вернуться на исходную позицию – если не сумеете договориться.

До сих пор центром нашего внимания в основном были поиск и оценка людей, наилучшим образом соответствующих вашим потребностям. Мы подошли к вопросу о взаимном выборе и к ключевому вызову, возникающему, когда вы хотите, чтобы другой человек принял ваше предложение – другими словами, к потребностям кандидата. Этот этап полон неопределенности и риска для обеих сторон, здесь вступают в игру вопросы денег и мотивации, и именно здесь необходимо демонстрировать самое мощное соединение рациональности и энтузиазма.

Давайте начнем с обсуждения двух сценариев, взятых из реальной жизни.

Сценарий 1: в марте 1988 года я занялся сложным поиском менеджера по операциям для стартапа одной нефтяной компании в Аргентине. Нашим клиентом был яркий и талантливый молодой руководитель, который точно знал, кто ему нужен – как в плане ожидаемой результативности, так и в плане идеального профиля. Он рассчитывал, что в ближайшие годы на рынке появится целая серия новых возможностей в результате приватизации некоторых месторождений нефтяной компании YPF, на тот момент все еще находившейся в государственной собственности. Он намеревался возглавить этот стартап, но хотел дополнить свои управленческие, стратегические, коммерческие и финансовые навыки способностями талантливого операционного менеджера. Круг обязанностей нового руководителя был весьма широк: он должен был помогать нашему клиенту выявлять и оценивать различные возможности для инвестиций, обеспечивать техническую поддержку в ходе подготовки конкурсной документации, получая контроль над выкупленными месторождениями, выстраивать в каждом подразделении эффективные команды и управлять издержками, чтобы добиваться высокой производственной эффективности.

Мы работали с ним как одна команда, проводя тщательный поиск руководящих кадров, в результате которого выявили и изучили 49 потенциальных кандидатов на эту позицию. По итогам проведенных глубоких интервью и проверки рекомендаций мы оба пришли к выводу, что среди них находится один действительно выдающийся человек. Нам казалось, что вопросы оплаты не составят проблемы, поскольку он работал в YPF, где в тот момент платили очень мало. Кроме того, многие сотрудники YPF волновались о своем будущем в связи с предстоящей приватизацией. Учитывая эти сопутствующие нам обстоятельства, мы были уверены, что легко сможем вытащить свой улов на берег, особенно если сделаем достаточно привлекательное предложение.