Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Каково же было наше удивление, когда этот человек полностью отверг наше предложение и закрыл в отношении себя процедуру найма. И как оказалось – не из-за денег. Просто его не вдохновил предлагаемый проект, и он счел, что ему с нами не по пути.

Сценарий 2: Спустя восемь лет после этого случая я проводил решающую встречу с президентом и CEO крупнейшей компании, производящей потребительские товары, – фактически мировым лидером этой отрасли. Он делал предложение финалисту поиска CFO, который, по общему мнению моих коллег, имел уникальный набор навыков для решения стоящих перед корпорацией задач. Когда предложение было сделано, кандидат элегантно поблагодарил нас и сказал, что оплата слишком низкая и, даже будучи в настоящий момент без работы, он не может принять такое предложение. Ошеломленный таким поворотом дела, президент и CEO (непосредственно курирующий вакантную позицию) спросил кандидата, насколько его ожидания отличаются от того, что ему предложили. Кандидат ответил, что ожидал по меньшей мере вдвое большей компенсации. Оба встали, чтобы пожать друг другу руки и разойтись.

Я еще вернусь к обеим историям и их результатам в этой главе. А пока замечу, что исход поиска не всегда оправдывает наши ожидания . Множество лучших кандидатов испаряются, когда фокус процесса подбора смещается с оценки на трудоустройство – в некоторых случаях потому, что сама работа была им «продана» плохо (или вообще никак), а в других – потому, что в процессе был нарушен баланс рациональности и энтузиазма.

Именно в таких деликатных ситуациях, какие были описаны выше, эмоции могут захлестнуть нас, вынуждая либо сдаться раньше времени, либо «прыгать выше головы», чтобы завлечь сопротивляющегося кандидата утопическими обещаниями, которые гарантированно создадут проблемы в будущем. Поэтому в такие моменты нам требуются жесткий самоконтроль и способность «влезть в шкуру» кандидата – чтобы узнать, действительно ли наше предложение является лучшим для него !

Я много раз видел удовлетворение, успех и счастье как результат удачной смены работы. (Вот за что я люблю свое дело больше всего.) И в то же время я не раз наблюдал драматичные сценарии, которые оканчивались недовольством и увольнением. Я также знал несколько случаев, закончившихся нервными заболеваниями и самоубийством. «Одна из лучших практик найма персонала, – сказал мне недавно профессор Гарварда Говард Стивенсон, – состоит в том, чтобы думать не только о том, что кандидат может привнести в работу, но и о том, что может разрушить его личность на этой работе» {191}.

Я уже отмечал, что многие кандидаты – особенно те, кто недоволен своей работой или вовсе не имеет ее, – склонны описывать себя в самых радужных тонах. То же можно сказать и о многих корпорациях. Они продают идеальную работу, а не реальную. Из-за этого они неизбежно теряют доверие либо на стадии предложения, либо, что еще хуже, – на стадии внедрения кандидата в работу организации, когда он сталкивается с суровой реальностью.

Кроме того, часто компании прилагают слишком малые усилия, или вообще никаких, к тому, чтобы разобраться в обстоятельствах кандидата и его мотивации. Они делают предложение слишком рано, а иногда делают и повторные предложения (таким образом конкурируя сами с собой), пытаясь «затушевать деньгами» либо недостаток мотивации кандидата, либо значительные неопределенности, которые не были правильно объяснены.

Первый важнейший шаг в «продаже» позиции кандидату состоит в том, чтобы понять его главные мотивы и сомнения и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы. Одними людьми движет мотивация деньгами, а другими – сложность задач будущей работы. Некоторые хотят работать с замечательными коллегами. Профессионалы обычно жаждут больших достижений, а руководители и лидеры – власти и влияния. Но люди при всем своем сходстве уникальны, и вам надо познакомиться с конкретными обстоятельствами каждого из кандидатов.

Много лет назад я интервьюировал превосходного человека, бывшего тогда CEO неправительственной организации. Он не стал утаивать от меня цифру своего дохода. Я спросил, известно ли ему, что в бизнесе он зарабатывал бы втрое больше. Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал примерно следующее: «Клаудио, я знаю, что могу зарабатывать в три раза больше. Однако я говорю себе, что я уже зарабатываю в три раза больше, но две трети этих денег трачу на то, чтобы получать от работы настоящее удовольствие, которое делает мою жизнь осмысленной и приносит мне счастье. Даже с оставшейся третью я могу жить в умеренном достатке и содержать свою семью».

Я всегда был весьма впечатлен этим человеком. Спустя несколько лет после того интервью я увидел в газете его некролог – длинную статью о его выдающемся вкладе в развитие общества. Он прожил жизнь деятельную и осмысленную, многого достиг и, без сомнения, покинул этот мир счастливым человеком. Конечно, ему нужны были деньги для поддержания своей семьи, но они не властвовали над его решениями в области карьеры.

Для многих людей, очевидно, деньги и другие виды компенсации являются более важным фактором. Поэтому вам следует разобраться в интересах и мотивах кандидата и приложить все усилия к тому, чтобы выявить его карьерные альтернативы. Лишь будучи сами уверены в том, что ваше предложение является наилучшим для кандидата, вы сможете его привлечь .

Ничто не убеждает так, как убежденность. Если вы выполнили свою «домашнюю работу» – поняли мотивацию кандидата и уверены в том, что ваше предложения является для него наилучшим, почти ничто не сможет воспрепятствовать успеху вашего дела. В большинстве случаев вы действительно привлечете лучших людей.

Давайте вернемся к сценарию 1 – поиску операционного менеджера для нефтяной компании. После того как кандидат отверг предложение, мы встретились с нашим клиентом и детально проанализировали альтернативных кандидатов, а также причины отказа нашего избранника. Мы пришли к выводу, что он настолько превосходит все имеющиеся альтернативы, что нам стоит не жалея времени и усилий обрабатывать его, даже если этот процесс займет несколько месяцев. Таким образом, мы решили познакомить кандидата с проектом и клиентом как можно ближе, чтобы выявить и устранить все его недовольства, тревоги и сомнения.

Мы начали занимательный процесс «ухаживания». В течение следующих месяцев я трижды побывал у него дома в Патагонии – довольно отдаленном и труднодоступном регионе Аргентины. Мне приходилось лететь самолетом и потом ехать 200 км на автомобиле. Я практически подружился с ним, с его супругой и даже с его доберманом. Мы с моей женой Марией провели удивительный новогодний вечер вместе с этим человеком и его женой в милом городке Сан-Мартин-де-лос-Андес, высоко в горах Патагонии, за тысячу километров от моего дома. Через какое-то время и наш клиент нанес визит кандидату во время его отпуска на море.