Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

В конце концов наши инвестиции принесли желанные дивиденды. В марте 1989 года – ровно через год после начала нашего проекта – кандидат дал свое согласие. Результаты его работы были поистине впечатляющими. Он обладал уникальными знаниями о рынках нефтепродуктов по всей стране, неоценимыми в момент приватизации YPF. Вместе с СЕО они составили отличную команду. Они произвели техническую оценку каждого месторождения и выработали решение со стратегической, финансовой и конкурентной позиций о том, какую конкурсную заявку формировать. Получив несколько месторождений в собственность, он сумел максимально быстро развернуть эффективные операции с высоким уровнем производительности. И наконец, он оказался невероятно искусен в создании успешных команд – в основном благодаря своему отличному знанию рынков, компетентности, уверенности и репутации.

Конечно, это был исключительный случай. Но он наглядно иллюстрирует важность понимания кандидата – чем он мотивирован, чем озабочен – и необходимость зажечь его своим энтузиазмом в отношении вашей компании, ваших проектов и предлагаемой работы.

Каждый может нанять среднего работника. Любой может нанять человека, который ищет работу. Но чтобы нанять лучших людей, тем более не озабоченных в данный момент поиском работы, вы должны приложить максимум рациональных и эмоциональных усилий.

Энтузиазм поет, а деньги просто говорят. Когда я спросил Джека Уэлча о его стратегиях привлечения лучших руководителей, которые в тот момент не искали работу, он ответил: «Дайте им деньги и картину. Нарисуйте для них картину. Если они успешны, значит, они великие люди и смогут понять, что на ней нарисовано. Сделайте это максимально честно. Да, все решают деньги и картина» {192}. Итак, поделитесь вашим энтузиазмом, поскольку без этого не написать картины, но и деньги также должны участвовать в разговоре.

Нынешние публичные дебаты о компенсации старших руководителей полны эмоций, и с разных сторон баррикад звучат страстные голоса. Критики отмечают, что между 1970 и 1999 годами средняя реальная компенсация ведущих 100 CEO Америки находилась в пределах от 1,3 до 37,5 миллиона долларов {193}. В 1979 году средняя компенсация этих CEO в 39 раз превышала зарплату среднего рабочего. Через двадцать лет она была уже в 1000 раз больше {194}. В некоторые цифры просто невозможно поверить – например, опцион для CEO UnitedHealth Group [39]Вильяма Макгвайра составил 1,6 миллиарда долларов как раз в тот момент, когда отчет бизнес-школы Вартона говорил о «более 40 миллионах американцев, не имеющих медицинской страховки» {195}.

Но наблюдатели на противоположной стороне считают, что зарплаты типичных CEO вовсе не избыточны. Как сказал профессор того же Вартона Уэйн Гай, «цифрами, которые повергают общество в шок – скажем, 20 миллионов и больше, – выражаются зарплаты лишь единиц». На самом деле, по утверждению Гая, CEO, находящийся на медиане списка S&P 1500, зарабатывает примерно 2,5 миллиона долларов {196}.

Давайте взглянем правде в глаза: все мы рассчитываем на вознаграждение, которое в той или иной мере пропорционально нашим усилиям и нашим результатам. Мы оцениваем риски относительно получаемой отдачи. Это свойственно не только человеческой природе, но и животному миру вообще. Рысь, преследуя зайца, пробегает не больше двухсот метров – и останавливается. Она знает, что после этого момента добытая пища не компенсирует ее энергетические затраты. Но та же рысь, например, преследует оленя намного дольше, потому что отдача от затраченных усилий в этом случае намного выше.

Приматологи Сара Броснан и Франс де Вааль показали, что обезьяны обижаются на несправедливую систему вознаграждений. В очаровательном эксперименте с самками обезьян капуцинов Броснан создала «рынок», на котором обезьяны были обучены давать ей камешек в обмен на ломтик огурца. Эксперимент был организован таким образом, чтобы обезьяны работали в парах, и когда они обе зарабатывали по ломтику огурца, они могли обменять камешки на пищу в 95 % случаев. Но когда экспериментатор изменила правила, давая одной из обезьян виноградину (а это для обезьян более вкусная и предпочтительная еда), а другой – по-прежнему ломтик огурца, то обезьяны расстраивались настолько, что в 40 % случаев прекращали «торговлю», даже когда сделка по обмену камешка на еду представляла интерес. А когда одна из обезьян получала виноградину просто так, «бесплатно», то другая огорчалась настолько, что часто просто выбрасывала свои камешки. Только 20 % обезьян продолжали «торговлю» в таком несправедливом мире {197}!

Да, мы не рыси и не обезьяны, но мы не хуже их знаем, в чем состоят наши интересы, и хотим получать справедливую компенсацию в ходе честной игры.

Давайте вернемся к вопросу разработки пакета компенсации, необходимого для привлечения лучших кандидатов. Прежде всего я хочу подчеркнуть важность соответствия «содержимого» пакета приоритетам внутреннего персонала компании. Не много смысла в том, чтобы разработать отличный пакет для привлечения внешних кандидатов и одновременно потерять ценнейшие ресурсы из-за неконкурентной внутренней практики компенсации.

Эта проблема обычно характерна для периода изменений и заслуживает особого внимания. Рассмотрим случай с телекоммуникационной компанией, описанной в главе 4. Эта компания столкнулась с целым рядом вызовов, включая дерегулирование рынка услуг и рост конкуренции на местных рынках. Помимо проведения оценки управленческой команды этой компании с точки зрения компетенций и потенциала, мы также помогли нашим клиентам расставить акценты в вопросах удержания сотрудников. Мы измерили функцию компетенции и потенциала каждого руководителя , оценили важность каждой позиции и сравнили их с потенциальными требованиями рынка, которые могли возникнуть в результате дерегулирования. Результат такого анализа отображен на рис. 8.1.

Рис. 8.1.Приоритеты в вопросах удержания сотрудников

Когда в отрасли происходят существенные изменения, возникает риск возможного несоответствия компенсационных пакетов топ-менеджеров с важностью последних для организации. Именно так и получилось в случае телекоммуникационной компании. На рис. 8.2 приведено сравнение важности каждого старшего руководителя с рыночной конкурентоспособностью его компенсационного пакета. Хотя конкурентоспособность пакетов компенсации должна была согласовываться с важностью работы каждого руководителя, в случае этой компании отсутствовала всякая корреляция, что грозило потерей критически важных ресурсов в ближайшие годы.