Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Табл. 7.2.Пример применения трех последовательных независимых фильтров с разным уровнем точности оценки

¹ Вероятность оценки неквалифицированного кандидата как лучшего

² Вероятность оценки лучшего кандидата как неквалифицированного

В примере, который мы обсуждали выше, три фильтра с уровнем точности в 90 % дают лишь 1 % вероятности того, что неквалифицированный кандидат будет оценен как лучший, – и это, конечно же, хорошо. Правда, попутно вы по ошибке отсеете 27 % квалифицированных кандидатов. Чтобы найти одного кандидата высшего уровня, вам надо для начала найти 14 и провести 17 интервью, а это большая работа. Добавление новых фильтров мало что добавит к итоговой точности, поскольку уровень положительных ошибок и так невелик, но значительно повысит уровень отрицательных ошибок, что выльется в огромное количество дополнительной работы.

Вам надо помнить, что многие интервьюеры просто ищут повода отвергнуть кандидата {187}. И учтите, что систематическое отсеивание высококвалифицированных кандидатов – это не только пустая трата времени. Действуя так, вы рискуете подорвать доверие к себе на вашем рынке, что в долгосрочной перспективе – вредно.

Табл. 7.2 иллюстрирует не только важность участия в процессе ограниченного количества отборщиков, но и необходимость наличия у них высшей квалификации (помните, фактор Нв нашей модели HOT SHOT). Вторая строка в табл 7.2 отображает последствия применения трех последовательных независимых фильтров с более низким уровнем точности – 70 %. В итоге вероятность появления неквалифицированных кандидатов составит 42 %, при том что две трети квалифицированных кандидатов будут отсеяны. Но для получения этих плачевных результатов вам придется немало потрудиться, собрав для начала 17 кандидатов и проведя 25 оценочных сессий!

Проведенный анализ убедительно демонстрирует необходимость привлекать к процессу оценки только лучших оценщиков, притом ограниченным числом – для того, чтобы экстрагировать все преимущества в SHOT-части уравнения: Превосходная оценка, Высокая эффективность и удержание, Имидж организации и Эффективное использование времени.

Еще один подход, который стоит взять на вооружение, – это командное интервью, во время которого одного кандидата интервьюируют одновременно несколько человек.

Командные интервью целесообразны на последних стадиях описанной выше последовательной модели, поскольку нет смысла в привлечении нескольких интервьюеров до тех пор, пока кандидат не пройдет несколько первичных фильтров. Исследования говорят о том, что командные интервью немного точнее индивидуальных, отчасти потому, что интервьюеры могут перепроверять друг друга, используя собственные подходы и методы оценки. Командные интервью особенно эффективны при проведении оценки кандидатов на высокие позиции, на сложную работу, а также на должности, предполагающие взаимодействие со многими подразделениями. Такие интервью также могут пользоваться преимуществом за счет исключения дублирования и снижения нагрузки на интервьюеров, то есть экономии времени отборщиков высокого уровня.

Наибольшую эффективность командных интервью обеспечивает высокий уровень дисциплины. Интервьюеры должны быть высококвалифицированны, знать те компетенции, которые им предстоит оценить, и соблюдать оговоренный порядок задавания основных и уточняющих вопросов.

Хотя для определения требований к позиции могут привлекаться разные подразделения, когда дело доходит до принятия окончательного решения о людях, лучшие результаты дают небольшие и компетентные команды, свободные от конфликтов. Если решение принимает один человек, то при выборе между кандидатами всегда остается пространство для неверных предположений, предубеждений и компромиссов. При участии слишком большого количества людей в принятии решения возрастает риск отрицательных ошибок (то есть отсева хороших кандидатов), демотивации кандидатов из-за слишком длительного процесса отбора и снижения уровня компетентности и ответственности принимающей решение команды.

При назначении CEO процесс – от определения потребности в изменениях до интеграции нового руководителя – должна возглавлять небольшая квалифицированная команда (например, три члена совета директоров). На более низких уровнях команда аналогичного размера может включать в себя непосредственного начальника будущего кандидата, его руководителя и старшего по отношению к позиции руководителя HR. Участие в работе такой команды несведущего в данном случае руководителя, даже самого высокого ранга вплоть до членов совета директоров, абсолютно недопустимо. Остерегайтесь всяческих компромиссов в этом плане. Ставки слишком высоки.

Случай с уже знакомой нам молочной компанией иллюстрирует некоторые из лучших практик, сопровождающих процесс принятия окончательных решений. Комитет по назначениям и вознаграждениям провел собственные финальные сессии, проверяя одновременно компетенции претендентов и их соответствие культуре. В состав комитета входили председатель совета директоров и четверо наиболее квалифицированных (из тринадцати) членов совета директоров. В ходе этого глубинного и обстоятельного процесса были выявлены необходимые доказательства в прошлой истории кандидатов, свидетельствовавшие о наличии нужного уровня каждой из компетенций, важных для успеха.

Эта небольшая команда компетентных и мотивированных участников точно знала, что ищет, так что смогла легко прийти к единому решению и выбрать лучшего из прошедших перед ней кандидатов.

По мере приближения момента принятия окончательного решения возрастает важность строгой дисциплины. Слишком часто нормальный ход процесса прерывается из соображений целесообразности, что приводит к нарушению дисциплины и совершению непоправимых ошибок.

Слово дисциплина здесь означает постоянное обращение к желаемому уровню результативности, потребность в котором была выявлена на первом этапе. Оно также означает рассмотрение доказательств наличия у кандидата каждой из ключевых компетенций и его потенциала роста. Оно означает составление списка и изучение для каждого кандидата его важнейших действий, достижений и поведения, имеющих отношение ко всем основным ожиданиям.

И наконец, дисциплина означает осуществление поведенческого прогнозирования результативности кандидатов, особенно в случае небольших разрывов в компетенциях или когда несколько кандидатов отвечают ожиданиям, но в разных аспектах. На кого вы будете делать ставки?