Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

В практическом плане для высших позиций минимальный уровень подготовки процесса интеграции должен включать в себя:

• ясное и явное понимание системы управления, структуры и ключевых процессов организации;

• ключевые договоренности о ближайших приоритетах и действиях;

• разделяемое всеми понимание долгосрочных ожиданий;

• четкий план взаимодействия с основными игроками с целью построения доверительных отношений.

В случае внутренних продвижений на должность CEO совет директоров должен настоять на более длительном и грамотно структурированном процессе перехода, чтобы преемник имел возможность научиться, подготовиться и развить нужный тип организационных связей и поддержки. В то же самое время совет должен непрерывно отслеживать деятельность уходящего CEO по мере приближения к отставке – для пущей уверенности в том, что штурвал в надежных руках и что уходящего CEO не прельстит перспектива спеть на прощание контрпродуктивную лебединую песню.

Затем для поддержки интеграции компании следует плотно отслеживать ее ход . Каждые несколько месяцев организация должна формально анализировать прогресс по сравнению с ожиданиями посредством четырех основных вопросов.

1. Предоставляет ли организация необходимую поддержку привлеченному кандидату? Потенциальные проблемы включают в себя ясность мандата, знакомство с историей и культурой компании, должный уровень первичной обратной связи, а также наличие внутренних «спонсоров».

2. Формируются ли у нового руководителя надлежащие связи внутри организации? Установление многообразных деловых контактов, тесная работа с коллегами, понимание корпоративной культуры и построение доверительных отношений в своей собственной команде, с боссом и с коллегами – все это признаки должного прогресса.

3. Проработана ли новым кандидатом бизнес-модель? Это означает, например, понимание фундаментальных процессов, продуктов, услуг и требований бизнеса и правильное использование находящихся в его распоряжении активов.

4. Есть ли свидетельства прогресса? Нет смысла задавать этот вопрос слишком рано. С другой стороны, справедливо было бы искать ясно сформулированные приоритеты и контрольные точки и (с какого-то момента) доказательства движения в их направлении.

И самое главное: когда и если становится ясно, что интеграция попросту не работает, компания должна быть готова перекрыть кислород . Это никогда не бывает легко. Уже потрачены значительное время и средства на поиски, наем и интеграцию новичка. Но иногда инвестиции не окупаются, и вовлеченные стороны должны иметь мужество, чтобы признать этот факт и действовать , как бы болезненно и неприятно это ни было.

Помню, как я был впечатлен своим коллегой, который осуществил поиск генерального менеджера по стране для компании, производящей потребительские товары, – на важном для нее стратегическом рынке, находящемся вдали от штаб-квартиры. Лучший из доступных кандидат подписал контракт и приступил к работе. Но почти немедленно стали поступать тревожные сигналы. Клиент и мой коллега через три месяца решили оценить ход интеграции. Они провели встречи с глазу на глаз с новым руководителем и примерно с двадцатью сотрудниками, пытаясь оценить положение дел. Оказалось, что на светофоре уже горит желтый.

Новый руководитель получил качественную обратную связь и менторскую помощь. Через три месяца были проведены аналогичные интервью. И клиент, и мой коллега были вынуждены признать, что новый руководитель не собирается ничего исправлять и что не стоит дальше мириться с этим фактом. Был запущен новый поиск и привлечен новый кандидат, не участвовавший в предыдущем поиске.

Попытки «сохранить лицо» часто оказываются ловушкой и признаком слабости. Нет смысла удерживать неподходящего для вас человека на неподходящем для него месте. Если интеграция не срабатывает, имейте силы прекратить ее.

Когда я приступил к написанию этой книги, у меня состоялась продолжительная встреча с Джеком Уэлчем. В ходе нашей дискуссии я спросил его, как лучше всего интегрировать нового руководителя на старшей позиции, особенно если он пришел из другого бизнеса. Джек ответил так:

«Ему обязательно нужен спонсор [47]внутри организации! Я бы не советовал переходить на новое место, если вас не нанимает человек с настоящим авторитетом и влиянием, который будет вас поддерживать и ставить на вас. Это ключ к успеху».

Я согласен. Во-первых, если вы претендуете на сложную должность и не видите рядом «союзника» – не соглашайтесь на эту работу . Во-вторых: кандидаты должны помнить, что работа всегда оказывается более трудной, чем ожидалось. Мы спросили как-то CEO биотехнологических компаний, что они сделали бы по-другому в течение своих первых 100 дней, будь у них возможность начать все сначала. Их ответы отражены на рис. 9.3 . Большинство считают, что то, что они делали, им следовало бы делать в большем объеме. Одновременно действовать и учиться – это всегда нелегкий вызов!

Рис. 9.3.Внимание в первые 100 дней – переоценка

Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International

(c) Egon Zehnder International

Третье, о чем должны помнить вновь нанятые кандидаты, – это то, что они могут и должны требовать все виды помощи организации, перечисленные в предыдущем разделе. Большинство компаний предоставляют минимальную поддержку при интеграции. Это происходит не от их скупости или недоброжелательства, а оттого, что они не знакомы с передовым опытом. Запрос поддержки и составление плана ее оказания могут принести значительную пользу.

Четвертое: новые руководители должны начать с фокусирования на нескольких ключевых областях, вместо того чтобы простираться тонким слоем во всех направлениях одновременно. Недавнее исследование McKinsey & Co., зафиксированное в виде руководства для вновь назначенного CEO, выделяет три важнейшие области.

1. Достижение более полного понимания организации и ее лидеров.

2. Диагностирование своих слабых сторон и поиск путей их усиления.

3. Поиск ресурсов, способных облегчить переход, включая подходящих советников {219}.

Да, на самом верху может быть одиноко, но это поправимо. Ключевая стратегия успеха состоит в поиске правильного типа личных советников – это отметили 80 % опрошенных руководителей финансового сектора. В большинстве случаев таким советником у этих руководителей оказывался их коллега из состава членов правления, на втором месте был президент компании (в основном у внешних кандидатов), использовались также внешние источники, включая разного рода консультантов (с целью лучше разобраться в новой отрасли или в самом процессе интеграции) {220}.