Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

«Начну с главного, – сказал он. – У меня рак, и мои дни сочтены. Вопрос в том, будет ли мой старший сын лучшим CEO для нашей компании. Я попросил вас приехать, потому что хочу смотреть вам в глаза, когда вы будете отвечать на этот вопрос. Мне не нужен ответ, исходящий из жалости или сострадания. Я хочу лучшего для своей семьи и компании на многие годы после того, как уйду. Поэтому я прошу вас дать мне свой самый профессиональный и честный ответ».

Я не отвел от него взгляда за тот час, что мы говорили. Я дал понять, что собираюсь быть максимально честным. К счастью, я действительно считал его сына лучшим потенциальным кандидатом на позицию СЕО компании. Компетентный, трудолюбивый, ответственный, он имел отличное образование, и вся его предыдущая карьера была подготовкой к тому, чтобы принять такой вызов. Ему было немного за сорок. Он прекрасно знал свою компанию, ее бизнес, ее людей. Он был представителем четвертого поколения, способного взять на себя управление бизнесом.

Я изложил свое мнение отцу. Несмотря на это он не менее получаса бомбардировал меня вопросами о потенциальных внешних кандидатах, которых я мог бы с ходу предложить ему, исходя из своего знания аргентинского рынка, о слабых сторонах его сына, о плюсах и минусах привлечения кандидата извне.

Даже удостоверившись в моей обоснованной убежденности, он меня не отпустил. Еще полчаса мы провели в планировании процесса интеграции – на детальном уровне.

Он также поинтересовался моим мнением об уровне и необходимой структуре компенсации его сына в роли будущего CEO. Он хотел быть честным и по отношению к сыну, и по отношению к компании и не желал создавать проблем для остальных совладельцев и членов семьи, близких родственников будущего CEO.

Его сын занял пост CEO компании – незадолго до его смерти. Компания под руководством сына добилась выдающихся успехов в росте, прибыльности, диверсификации по продуктам, услугам и географическому охвату.

А лет десять спустя его сын пришел ко мне в офис, чтобы обсудить свое намерение оставить руководство фирмой. Ему еще не исполнилось пятидесяти, но он был убежден, что лидеры должны уступать дорогу молодым примерно после десяти лет управления. «Компания нуждается в свежей крови», – сказал он мне.

А теперь я открываю карты. Помните «ДлиТовары» – успешную семейную компанию по производству товаров длительного пользования, СЕО которой считал, что в семье у него нет достойного наследника? Тот CEO и был сыном своего мужественного отца. Мы начали поиск внешнего кандидата, с которым впоследствии он много работал над планированием и реализацией успешного процесса интеграции.

Почему я решил завершить главу такой историей? Потому что в отличие от многих компаний, описанных в исследовании McKinsey, эта семейная компания смогла добиться лучшего результата в обеих сферах. Она сохранила свою долгосрочную стратегическую перспективу, но не поставила себя под давление – отчитываться по квартальным результатам перед инвесторами и достигать краткосрочных целей по прибыльности.

Между тем каждый из CEO в свое время принимал деятельное участие в поиске и обучении лучших из возможных лидеров для компании – будь это сын или его внешний преемник.

На мой взгляд, и отец, и сын продемонстрировали удивительный уровень самосознания и проницательности: первый – перед лицом смерти, а второй – на пике формы. Никто из них не промедлил. Оба инициировали изменения, которые были необходимы. Оба настаивали на мощной интеграции, хотя в их случаях интеграционные процессы были различны.

Оба поколения продемонстрировали также замечательный уровень дисциплины и объективности в оценке кандидатов – даже когда отец оценивал своего сына. Оба продемонстрировали мужество и беспристрастность.

Вот так они преодолели трудности, описанные в исследовании McKinsey. Я думаю, этот урок имеет и более широкий смысл. Если вы нацеливаетесь на достижение высшей результативности и стабильно хотите принимать лучшие решения о людях, делайте то, что делала эта семья: познайте самих себя, старайтесь заглянуть за горизонт, будьте дисциплинированными, имейте мужество.

Резюмируем ключевые идеи данной главы.

Процесс длителен и рискован.

Немногие организации предоставляют новому руководителю необходимую поддержку.

На пути интеграции расставлены ловушки:

– недооценка необходимости действовать и изучать одновременно;

– стресс;

– несоответствие стилей управления;

– недостаточное инвестирование в развитие сильных отношений с ключевыми людьми;

– «наследие» предшественника;

– неверные решения о привлечении кандидатов;

– отсутствие надлежащей поддержки со стороны организации.

Для поддержки процесса интеграции компании должны:

– быть проактивными во внутренних коммуникациях и подготовке кандидатов;

– хорошо подготавливать почву внутри организации;

– тщательно следить за ходом процесса интеграции, отслеживая уровень поддержки, выстраивание отношений, работу с моделью бизнеса и обеспечение возможности достижения ранних результатов.

Кандидаты также должны нести свою часть ответственности за успешную интеграцию:

– заручившись содействием «спонсора»;

– понимая, что работа по интеграции всегда оказывается труднее, чем изначально представляется;

– прямо требуя предоставления помощи от организации;

– фокусируясь не небольшом количестве ключевых сфер;

– управляя взаимными ожиданиями;

– утверждая членов новой команды;

– налаживая личное общение с ключевыми игроками.

Следуя изложенной в этой главе практике, вы сможете успешно интегрировать лучшего кандидата.

В заключительной главе я объясню, почему мастерство в принятии выдающихся решений о людях так важно в более широком масштабе.

Сейчас, когда я пишу заключительную главу, передо мной лежит последний выпуск The Economist, гвоздем которого является статья под названием «В поисках таланта, или Почему его все труднее найти» {226}. Главная мысль статьи – сегодняшняя экономика необычайно вознаграждает таланты, но этот «товар» все равно в дефиците. В статье подчеркивается критическая важность нематериальных активов, которые в 1980 году составляли 20 % стоимости типичной компании, входящей в индекс S&P 500, а сейчас составляют до 70 %. Автор указывает на различные структурные факторы, лежащие в основе этой проблемы: демографию, коллапс лояльности (причем с обеих сторон – работника и работодателя) и разные формы несоответствия навыков и требований.