Джим Коллинз - От хорошего к великому

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привела отмена государственного регулирования банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59 % ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более чем в три раза {62}.

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983 году, объяснил успех компании наличием высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули {63}. Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули – Рейхарда, мы были поражены. Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной компании, Билл Олдингер стал главой Household Finance, Джек Грундхофер – главой US Bancorp, Фрэнк Ньюман возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг – Bank of America, Боб Джосс – Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Стэнфордского университета – вот так команда! Арджей Миллер, который был членом совета директоров Wells Fargo в течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала ему Whiz Kids [23], команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер {64}. Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать лучшими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании {65}.

Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк» [24], следовал принципу «слабые генералы, сильные лейтенанты» {66}. Если вы наймете сильных «генералов», то их потенциальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые «лейтенанты», скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время как менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, которому этот банк с его моделью управления достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений – я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер» {67}.

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании» {68}. После того как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимые преобразования. И где же они нашли этих «генералов»? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали называть себя Wells of America [25] {69}. И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998 год, когда Wells Fargo переходила от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догнала средний показатель по рынку.

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специалистов – это просто один из элементов высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в этой книге.

«Сначала кто » – идея простая для понимания, но трудная для воплощения, и большинству она не дается. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей могут похвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разработкой стратегии до тех пор, пока не подобрал нужных людей, а компания каждый день теряла $1 млн , имея $56 млрд кредитов, которые «ушли под воду» [26]? Когда Максвелл возглавил Fannie Mae в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спасать компанию. Несмотря на невероятное давление и требования действовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленческой команды. Сначала он провел собеседования со всеми руководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит» {70}.

Внесем ясность: глава не о том, как правильно подобрать команду, – в этом нет ничего нового. Основная идея в том, что в первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент – степень тщательности и последовательности при подборе команды для перехода от хорошего к великому.

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто-либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас {71}. Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Mae, чтобы продолжить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал и не хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на прежнюю работу {72}. В общей сложности 14 из 26 руководителей оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой отрасли {73}. Тот же подход применялся на всех уровнях, и по мере того как рос средний уровень профессионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании и текучка на какое-то время стала очень высокой {74}. «У нас есть присказка, – сказал один из руководителей компании, – в Fannie Mae вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите» {75}.

Wells Fargo и Fannie Mae – хорошие примеры того, что вопрос кто ? должен быть до вопроса что ? до вопросов о в и дении, стратегии, тактике, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид Максвелл продемонстрировали классическое руководство 5-го уровня, говоря: «Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что, если с самого начала подберу правильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой».