Джим Коллинз - От хорошего к великому

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаюсь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании действительно потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто »: важно не как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство . Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради вознаграждения, а просто потому, что не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях {85}.

Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной. Так, вместо того чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности – Питтсбург или Гари, – Nucor построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль (Индиана), Норфолк (Небраска) и Плимут (Юта). Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра. «Пойду подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «пойду прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн сплава до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе {86}.

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50 % от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40 человек {87}. Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и взяться за работу сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены {88}. «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, – сказал один из руководителей Nucor. – Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим как восьмерым» {89}.

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, – ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, рабочие прогнали лентяя прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа {90}.

Nucor отказалась от трюизма «люди – ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.

Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже разделяют его ценности, затем там просто учат людей тем навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что они считают правильным и что совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему ценностей этих людей» {91}.

Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно найма специалистов были в то время, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта. Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в бизнесе» {92}.

Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена; она также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но особенно на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей.