Джим Коллинз - От хорошего к великому

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов, – сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. – Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы быть отличительной переменной».

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5-го уровня, которые создали прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие показатели, управляли руководители 4-го уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964 году. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда» {231}. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964-м (год, когда он стал президентом), до 1977 года (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку {232}. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать» {233}. Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93 % ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5-го уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления в Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль над издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, – писал один аналитик. – Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность» {234}. Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое {235}.

Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен швейцар, – рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. – Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. “В вопросах качества я настоящий сукин сын”, – говорил Голт» {236}.

Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но столь же низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережала рынок 3,6 к 1. После Голта она потеряла 59 % своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома – это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week титуловал ни больше ни меньше как: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли» {237}. Якокка стал президентом Chrysler в 1979 году и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», – писал Якокка о начале своего правления {238}. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств {239}. «Я был как военный хирург… Нам требовалась серьезная операция, чтобы спасти то, что можно» {240}. Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы» {241}. Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler… Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил» {242}.

Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; это в свою очередь привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 году она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию {243}! В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была слабость к итальянцам», – сказал один из бывших руководителей Chrysler {244}. «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической реальностью», – писал Business Week. По некоторым оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов выпустили всего несколько тысяч штук» {245}.