Джим Коллинз - От хорошего к великому

После того как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала {257}. Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land {258}. Один из внуков Рейнольдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята не лучшие в мире производители и продавцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане» {259}.

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, – примером является их провал с приобретением 7Up. Однако, совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности в ответ на медицинский отчет в 1964 году. Вместо того чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брендов не очень полезных для здоровья продуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разошлись после отчета 1964 года. И это несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 год (когда акции R.J.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в четыре раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную «концепцию ежа»; еще меньше они способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития. Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема – не поиск возможностей, а их выбор .

Требуется дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться.

Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического планирования. Это может относиться ко всему, что вы делаете для управления компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали. Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать интересы рабочего с интересами руководства и акционеров через эгалитарную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен Иверсон писал в книге «Простой разговор» [54]в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю об иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «“мы” против “них”»… Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдoхновляется призывами снизить затраты и увеличить производительность… Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой» {260}.

Кен Иверсон сказал, что практически 100 % успеха Nucor приходится на ее способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с оборотом $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее; вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет {261}. Дешевая фанерная мебель в холле, который сам был не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу {262}.

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка {263}. Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы платить за образование в колледже или еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил: да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, – рассказывал Полман. – Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь» {264}.

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят из Nucor, я с тобой разведусь» {265}. Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все – сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25 %, директорам – на 60 %, а главе компании – на 75 % {266}.

Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех семи тысяч сотрудников, а не только менеджеров и директоров {267}. Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет каски – мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства хотел, чтобы другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor стала серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас {268}.

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет стоматолога, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника: такая архитектура позволяла обеспечить большее количество вице-президентов угловыми кабинетами. «У вице-президентов… [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», – объяснил один из руководителей Bethlehem {269}. В книге «Кризис в Вифлееме» [55]Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он рассказывает о целой эскадрилье корпоративных самолетов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уикенды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с 18 лунками, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую {270}.