Джим Коллинз - От хорошего к великому

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», – сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая свой последовательный, методичный подход к интернету. Вместо того чтобы реагировать как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать!

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с сайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим основным экономическим показателем – доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать Сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на парадокс Стокдейла: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире интернета как великая компания, в то же время мы должны осознавать все суровые факты реальности, связанные с интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens: «А-а, Walgreens. Они слишком стары и неповоротливы для мира интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибуции и в итоге со своей идеей удобства. Заполните вашу заявку онлайн, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую автоаптеку Walgreens (в каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады – только спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.

И наконец (бегом!) Walgreens ставят по-крупному и запускают корпоративный сайт, такой же комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться ее услугами. Пользоваться сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступала в надежности и организованности Amazon.com(несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени). Год спустя после статьи в Forbes компания Walgreens поняла, как использовать интернет, чтобы увеличить собственный потенциал. Вскоре она объявила (на своем сайте) о приеме на работу: ей требовалось больше людей, чтобы поддерживать рост бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась.

А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практически всю свою первоначальную стоимость {282}. Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.comперешла от бега к шагу, а затем поползла.

Возможно, drugstore.comвыработает модель, которая будет работать, и станет великой компанией. Но она добьется этого не благодаря современной технологии, моде или иррациональному поведению фондового рынка. Она станет великой компанией, только если поймет, как использовать технологии в ясной и последовательной концепции ведения бизнеса, отражающей понимание трех кругов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум – это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все знали, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться. Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?»

Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интернетовским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с радио. Потом с персональным компьютером. Потом и с интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями.

И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. В самом деле, большинство действительно великих компаний последнего столетия: от WalMart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott – пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова приспособятся.

Можно было предсказать, что Walgreens в конце концов освоит интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые технологии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали понимать, что к чему. В начале 1980-х она стала пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в «районную аптеку» для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно приобрести прописанное лекарство [56]? Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы в аптеке Walgreens в вашем районе.

Перемены, вызванные появлением новых технологий, – не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению технологий в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.

По сегодняшним меркам это обычное дело. Но когда в конце 1970-х Walgreens сделала инвестиции такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $400 млн в Intercom, включая $100 млн в собственную спутниковую систему {283}. Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали «земная станция Walgreens», напоминает визит в «космический центр NАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами», – писал один отраслевой журнал {284}. В Walgreens научились сами обслуживать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов {285}. Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, новых компьютеризированных систем контроля и отслеживания уровня складских запасов. Интернет – это лишь еще один шаг на этом пути.

Walgreens использовала все эти технологии не ради самих технологий или из страха отстать от других. Нет, она использовала их как средство ускорения и связала технологии со своей «концепцией ежа» – удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение: по мере того как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась непоколебима: «концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот {286}.