Джим Коллинз - От хорошего к великому

Однако следует отметить, что большинство выдающихся компаний до сих пор имеют исключительные показатели. Семь из одиннадцати сохраняют поразительные результаты уже в течение более двадцати лет после своего преобразования, в среднем по 24 года , что является замечательным со всех точек зрения.

Почему вы отнесли Philip Morris к разряду великих компаний, ведь она продает табак?

Похоже, что никакая другая компания не вызывает такой антипатии, как Philip Morris. Даже если табачная компания может быть названа великой (с чем многие не согласятся), остается вопрос, сможет ли она удержать высокие показатели в долгосрочной перспективе с учетом растущей угрозы судебных преследований и социальных санкций. По некоей иронии, Philip Morris имеет самый длительный период выдающихся результатов с момента своего преобразования – 34 года, – и это единственная компания, которую мы включили в оба исследования («От хорошего к великому», «Построенные навечно»). Это не просто следствие того, что компания работает в отрасли с высокой рентабельностью, поскольку продает товары никотинозависимым потребителям. Philip Morris выкурила все другие табачные компании с рынка, включая R.J.Reynolds. Но чтобы обеспечить себе будущее, Philip Morris должна открыто посмотреть суровой правде в лицо: со временем возрастает неприятие общественностью табачного производства. Большинство населения верит в то, что работающие в отрасли участвуют в обмане. Честно это или нет, но люди, особенно в США, готовы простить многое, но не прощают, когда им врут.

Каким бы ни было наше личное отношение к табачной промышленности (отношение было очень разное, у нас было несколько очень горячих дискуссий) и к тому факту, что Philip Morris попала в «От хорошего к великому» и в «Построенные навечно», пример данной компании весьма поучителен. Меня это привело к мысли, что для достижения выдающихся результатов неважно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают. (Более детальное обсуждение вопроса можно найти в главе 3 «Построенных навечно».)

Может ли у компании быть своя «концепция ежа» и исключительно разносторонняя деятельность?

Наше исследование показало, что компании с разными видами деятельности и конгломераты редко добиваются исключительных и долгосрочных результатов. Единственное очевидное исключение – General Electric, но мы можем найти этому объяснение в том, что «концепция ежа» GE очень необычна и включает в себя их статус конгломерата, объединяющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем любая другая компания в мире? Производит первоклассных менеджеров. По нашему мнению, это и составляет основу их «концепции ежа». И что является основным экономическим показателем деятельности GE? Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров. Представьте себе: у вас две привлекательные возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов чистой прибыли, но один проект требует в три раза больше внимания и сил самых талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который требует меньшего количества энергии, соответствует «концепции ежа», а другой нет. В конце концов, чем GE гордится больше всего? Лучшими менеджерами в мире. Это их настоящая страсть – больше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. «Концепция ежа» GE, как она задумана, позволяет компании работать в разных областях, оставаясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех кругов.

Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?

Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководителя 5-го уровня. Советы, во главе которых находятся харизматичные лидеры, особенно «рок-звезды», – одна из самых разрушительных тенденций для здоровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с характеристиками руководителей 5-го уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-вторых, нужно понять разницу между истинной стоимостью акций и их ценой на рынке. Правление не несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то определенный момент, это всего лишь «акциоперебежчики»; все внимание должно быть направлено на создание прочных компаний в интересах подлинных держателей акций. Управление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам. Для более детального ознакомления с темой рекомендую прочитать книгу «Сопротивляясь враждебным поглощениям» [63]. Мисс Кэмпбелл была членом совета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и прекрасно описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на вопрос, что есть цена, а что – истинная стоимость.

Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5-го уровня?

Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Моргридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но, думаю, вы слышали о его компании – Cisco Systems.

Как можно следовать принципу «сначала кто », когда у нас нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требованиям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. В-третьих (и это главное), используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я писал эти строки, все стонали оттого, что невозможно найти талантливых специалистов: все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на улице. Руководители 5-го уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двадцать лет, – не возможность в области технологий, а возможность в области человеческих ресурсов . Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.