Джим Коллинз - От хорошего к великому

A&P колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались и снова увольнялись СЕО. Заголовки газетных статей об A&P в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление A&P» или «Большие ожидания». Но этого так и не случилось {362}.

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотский поход, направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий СЕО быстро отказался от этой затеи, а затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозге», ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; дело закончилось неудачно, компания опять списала убытки. Четыре СЕО за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства {363}.

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано {364}.

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка {365}.

Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение – American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney {366}.

Непоследовательность программ. Бросалась то в одну сторону (пытаясь стать банком), то в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. «Не беспокойтесь о том, как нас называть – банк, ссудо-заемная ассоциация или зебра». Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual {367}.

Дела R.J.R. шли плохо, компании досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инвестиций), а спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый СЕО приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития компании {368}.

Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым СЕО Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое в и дение будущего. Предприняла масштабную попытку преобразований в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?». Затем началась серия реструктуризаций. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой Ал Бензопила, который сократил персонал на 41 %, а затем продал компанию {369}.

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистрибуции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город – магазин здесь, магазин там, – создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Сеть Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил и Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами {370}.

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожиданий. Акции Upjohn стали очень неустойчивыми, годились только для спекуляций – вниз-вверх, вниз-вверх, – продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine – лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia {371}.

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и маховик начинал крутиться в обратном направлении. Пыталась ускорить развитие через смелые поглощения – неуспешно, списала сотни миллионов долларов убытков. В конце концов после многих лет непоследовательных мероприятий отдалась в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование в качестве независимой компании {372}.