Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

На совещаниях он ведет себя настолько агрессивно, что мы боимся слово сказать и тщательно фильтруем информацию, опасаясь вывести его из себя.

В приватной обстановке он очень мил. Но на больших совещаниях его беспардонность отвратительна.

Я давно понял, что не стоит спорить с ним на людях, и привык делать это после совещаний. Но это мешает открытой дискуссии и коллективному принятию решений.

Мы всегда оставляем десять минут на выпуск пара. Когда он уходит, начинается настоящая работа.

Как только директор по операциям увидел, что играет роль злодея в десятках альфа-треугольников, он попытался «примирить» маску Плюшевого медвежонка, которую он надевал во время частных бесед, с маской Кувалды, используемой на совещаниях.

«Командиры» не всегда понимают, как много значит для людей само их присутствие. Например, Липперт обладает всеми достоинствами «командира» и почти не имеет недостатков, свойственных этой категории. Это образцовый командный игрок и в то же время жесткий и властный руководитель. Он никогда не повышает голоса и не выходит из себя. Однако результаты опроса сотрудников, проведенного через полгода после того, как он занял пост руководителя DLA, показали, что некоторые считают его замкнутым, надменным человеком. Адмирал очень удивился, узнав, что подчиненные его побаиваются. Мы объяснили, что излишняя жесткость заставляет людей работать, но вселяет в них недоверие. В долгосрочной перспективе это может нанести ущерб организации, потому что запуганные сотрудники обычно скрывают проблемы от начальства и предпочитают все вопросы решать самостоятельно. Увы, у них это не всегда получается.

Если даже такой образцовый руководитель, как Липперт, способен, сам того не желая, внушать страх подчиненным, что же говорить о разбушевавшемся хулигане?

Ознакомившись с результатами опроса, адмирал решил не терять времени даром. Перелом наступил в июне 2002 года на выездном семинаре. Мы попросили представителей руководства перечислить на бумаге их сильные стороны и недостатки, а затем пройти по залу и высказать замечания каждому из присутствующих. К всеобщему изумлению, Липперт также принял участие в этой процедуре, принимая критику в свой адрес и обещая исправить недостатки. Позднее он признал, что его усилия, направленные на то, чтобы утрясти все проблемы, часто вызывали негативные последствия.

В ходе следующего опроса мы получили совсем другие отзывы о нем.

Адмирал стал более открытым и доброжелательным, а это значит, что он верит в нас. Мы работаем изо всех сил, и нам это в радость.

Липперт стал иначе относиться к людям. Он всегда прекрасно работал, но сейчас он вышел на совершенно новый уровень.

Прямым следствием изменения стиля руководства стало то, что управление прекрасно справилось с организацией поставок во время войны в Ираке. Усиление командного духа и улучшение климата в организации позволили значительно увеличить продуктивность и сократить штат. В результате она стала пользоваться большим уважением со стороны армейских заказчиков, а ее полномочия были расширены в связи с ликвидацией военных баз.

В отличие от адмирала Липперта, многие «командиры» не осознают негативных последствий своего поведения. Они упорно считают его оправданным, ссылаясь на то, что этого требует успех дела, и никто не осмеливается им перечить. Не желая нажить неприятностей, люди скрывают правду, в «заговор молчания» часто вступают даже представители высшего руководства. Если вдруг кто-то из вышестоящих говорит, что агрессия и запугивание неприемлемы, «командиры» мгновенно находят устраивающий всех ответ: «Да, иногда я перегибаю палку, но ведь это же из лучших побуждений!». Многие обещают сдерживаться, но лишь единицы начинают заниматься самосовершенствованием с таким же энтузиазмом, с каким добиваются других целей. Зачем, если начальство, пожурив для вида, обязательно даст лакомый кусочек – новое назначение?

Но, как мы уже писали, ситуация быстро меняется. Организации со временем теряют терпение, и агрессорам в конечном итоге мало что светит.

«Командирш» гораздо меньше, чем «командиров», и они реже склонны запугивать и подавлять. Как и мужчины, они нацелены на конечный результат. Как и мужчины, они хотят побеждать, «построив» свои войска, но ведут их в бой, не забывая, как сейчас говорят, о человеческом факторе. Неудивительно, что по результатам нашего опроса «командиры» набрали значительно больше очков по факторам риска, чем «командирши» (см. таблицу Б-2 в приложении Б) [39].

И те и другие имеют развитое чувство долга, но женщины чаще склонны мотивировать «солдат», не только ориентируя их на решение конкретной задачи, но и апеллируя к таким ценностям, как миссия и след в истории, особенно если чувствуют, что теряется интерес к работе.

Кроме того, и «командиры», и «командирши» требуют от «воинов» преданности, но добиваются ее по-разному. Дамы обычно стараются поддерживать в командах чувство общности, показывая, что по-настоящему заботятся о подчиненных. Их чаще, чем мужчин, интересует то, чем люди занимаются в свободное время. Они дарят сотрудникам подарки и открытки. Короче говоря, «командирская» агрессивность у женщины обычно смягчается проявлениями материнской заботы.

Например, одна наша клиентка (назовем ее Кэти Менкин) работала менеджером среднего звена в Heller Financial, крупной финансовой компании. Эта сильная, активная женщина была прекрасным специалистом. Она так заботилась о подчиненных, что в офисе ее называли не иначе как Мамочка. Она добилась признания команды и всегда стояла на страже ее интересов. Когда она просила подчиненных поработать в выходные, то и сама выходила вместе с ними.

Однако коллеги считали, что ей не хватает жесткости, необходимой руководителю. Например, если подчиненные заваливали работу, она лишь журила их и взывала к совести, никогда не прибегая к наказаниям. Кэти не только защищала их, но и постоянно контролировала. Будучи консерватором по натуре, она отстаивала свою точку зрения и использовала все свое влияние, чтобы отразить неожиданные идеи. Команда была благодарна ей за заботу, но всех раздражал мелочный контроль и неприятие нового.

К чести Кэти надо сказать, что, когда ее продвижение по службе оказалось под угрозой, она изменила стиль руководства. Кэти смогла стать не только защитницей и воспитательницей, но и руководителем и организатором. Она научилась не только проталкивать свои идеи, но и воспринимать чужие. Изменился и ее внешний облик: она стала меньше походить на добрую мамочку, обновила гардероб и сменила старомодную прическу. Кроме того, она перестала работать сверхурочно. За четыре года она продвинулась на три ступени вверх и стала президентом крупнейшего прибыльного подразделения.