Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Однако не каждая «командирша» способна измениться, как Кэти, и внешняя мягкость иногда снижает эффективность руководства и мешает продвижению по службе. Это прежде всего касается женщин, страдающих оттого, что их оттесняют более агрессивные коллеги. Именно излишне эмоциональное или поверхностное восприятие любого проявления несогласия является причиной распространенного мнения, что женщины не могут быть руководителями высшего звена, так как им не хватает «металла в голосе». «Командиршам» мешает и стремление во всем полагаться на интуицию, не подкрепленную логикой и аргументами.

Если вы – «командир», вам надо научиться думать не только о себе. Вы должны блистать, не мешая блистать другим; соперничать, не забывая о сотрудничестве; восхищать окружающих компетентностью и завоевывать симпатию справедливостью и добротой. Нельзя возвыситься, унижая других . Нужно уметь не только брать на себя ответственность, но и делиться полномочиями; не только вызывать восторг, но и внушать доверие. Вы должны подавать пример подчиненным, стимулируя сотрудничество с другими рабочими группами, основанное на общности целей и обмене ресурсами. Вам не раз приходилось решать сложнейшие проблемы. Если вы справитесь и с этой задачей, результат превзойдет все ваши ожидания.

Но хватит ли у вас решимости? Готовы ли вы перевернуть страницу и перейти к чтению следующего раздела? Может быть, вы считаете, что вам не нужны советы, что вы и так все знаете? Именно так думают многие «командиры», услышав критику в свой адрес. Они добиваются колоссальной производительности, но не решают главную задачу, то есть не меняют своего поведения. Не совершайте типичную ошибку «командиров» – не путайте лязганье затвором с попаданием в цель.

Альфа-лидеры считают себя героями. Они хотят казаться надежными и сильными. Он хотят выглядеть непобедимыми. Они боятся, что без этого подчиненные перестанут в них верить, а противники попросту растерзают. «Командирам» особенно трудно признаваться в своих недостатках, потому что в качестве инструмента управления они обычно используют «кнут» в виде угроз, запугивания и оргвыводов. Они хотят быть решительными и действуют в соответствии со своими представлениями, невзирая на факты и конкретные обстоятельства. Так, по данным DDI, 30 % респондентов из 700 опрошенных указали, что делать выводы без тщательной проверки фактов – самая грубая ошибка, которую может совершить руководитель [40].

Но, как ни странно, если авторитетный, успешный руководитель откровенно признается в своих недостатках, его начинают считать более уверенным в себе и смелым человеком. Те, кто способен открыто признать свои слабости, вызывают больше уважения, чем те, кто надувает щеки, боясь продемонстрировать брешь в обороне.

Вы – всего лишь человек. Пытаясь казаться совершенством, вы только отталкиваете людей. А признавая, что вы такой же, вы имеете все шансы заслужить лишнюю толику симпатии. Будьте проще – и люди потянутся к вам.

Готовы ли вы признать свои недостатки, чтобы укрепить отношения с сотрудниками? Согласившись (или не согласившись) со следующими утверждениями, вы сможете понять, насколько вы искренни.

Когда меня спрашивают о чем-то, мне трудно ответить: «Не знаю».

Я умею продемонстрировать людям свое превосходство.

Я часто преувеличиваю свой опыт.

Я пытаюсь скрывать свои проблемы до тех пор, пока не найду пути их решения.

Я стараюсь не привлекать внимание к тому, что может уронить мой престиж в глазах подчиненных.

Иногда я делаю вид, что понимаю то, чего на самом деле не понимаю.

Я стараюсь казаться решительным, даже если не знаю, что делать.

Если вы согласились с большинством утверждений, значит, вы нуждаетесь в хорошей дозе лекарства, стимулирующего самокритичность. И это не просто красивые слова; это – то, без чего нельзя обойтись. Наш опыт показывает, что в компаниях, делающих ставку на честность и самокритику, царит дух творчества, люди лучше работают, прибыль растет.

Если вы сомневаетесь в этом, проведите эксперимент. Представьте, что ваш босс (альфа-лидер) недоволен тем, как вы выполняете его указания, а вам кажется, что он отдает их недостаточно четко. Босс рвет и мечет и хлопает дверью. А если бы он повел себя иначе? Если бы он сел и спокойно сказал: «Боюсь, мне не всегда удается достаточно четко сформулировать то, чего я от вас хочу. Я понимаю, как сделать то-то и то-то, и хочу, чтобы это сделали именно вы, но вы же не можете читать мои мысли. Давайте попробуем разобраться вместе». В каком случае вы расшибетесь в лепешку, чтобы выполнить поручение? В каком случае станете доверять ему?

В 2002 году вице-адмирал Дэн Маккарти, который в то время возглавлял Командование снабжения ВМС США (Naval Supply Systems Command), попросил Эдди помочь сохранить конкурентоспособность организации в условиях кампании по борьбе с терроризмом, одновременно сократив эксплуатационные расходы. Сам Маккарти очень любил и хотел учиться, хотя часто применял меры устрашения. Высокое звание, представительная фигура и звучный, выразительный голос подчеркивали его силу и авторитет. Когда Эдди попросил членов группы описать их опыт общения с адмиралом, одна «гражданская» дама, проработавшая в компании много лет (назовем ее Джейн), пожаловалась, что однажды потратила ужасно много времени и сил на то, чтобы собрать для него информацию, а тот лишь что-то пробурчал себе под нос, получив нужные данные. В ответ на деликатное замечание адмирал вскинулся, как ужаленный, пустился в длинные объяснения, и хотя его доводы не выдерживали никакой критики, Джейн сразу расхотелось продолжать разговор.

Реакция Маккарти нарушила предложенную им самим повестку дня совещания, целью которого было всестороннее открытое обсуждение проблем организации. К его чести следует сказать, что он быстро понял свою ошибку. После перерыва на ланч он взял слово и признал, что на утренней сессии вел себя неподобающим образом.

Маккарти продемонстрировал несколько необходимых навыков: 1) умение честно и объективно оценить свое поведение, не обвиняя других и не преуменьшая их вклада в общее дело; 2) способность отказаться от оправданий и объяснений и начать учиться; 3) готовность честно признать свои ошибки и 4) способность критически оценивать свое поведение. Он публично признал, что был неправ.

Еще один прекрасный пример самокритики указывает на то, как полезно работать с масками. В рядах руководства крупной компании, входящей в список Fortune 500, разгорелся спор по поводу покупки ряда предприятий. Страсти накалялись. Руководство разделилось на два лагеря. Генеральный директор, который называл свою маску «Воротила», упорно настаивал на необходимости этого шага. Его поддерживала примерно половина команды. Более консервативные руководители во главе с финансовым директором опасались рисковать. Когда финдиректор – крупный человек, известный своей грубостью и резкостью, неожиданно вскочил с кресла, в зале словно стало меньше места. Всплеснув руками, он проревел: «Мистер Громобой вот-вот вырвется наружу, и мне его не удержать!»