Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Уверенность в себе – безусловное достоинство, но неуравновешенные люди злоупотребляют ею, подавляя сомневающихся в их правоте. Опасаясь, что, обнаружив свою слабость, они лишатся сторонников, они скрывают свои страхи, компенсируя это умением увлечь за собой людей. В какой-то степени они правы; люди действительно готовы сплотиться вокруг надежного руководителя. Но, отвергая критику, «мечтатели» утрачивают и способность прорабатывать свои идеи.

Эдди – типичный пример «мечтателя», наделенного чертами «стратега». Вдохновленный примером Франка Шортера, аутсайдера, выигравшего олимпийский марафон благодаря жесточайшей дисциплине и изнурительным тренировкам (1972), Эдди увлекся лыжными гонками по пересеченной местности и многомильными забегами. Он подписался участвовать в соревнованиях, хотя у него не было времени на подготовку. Однако он решил при помощи разработанной им концепции «тренировки во время соревнований», то есть использовать первый этап соревнований, чтобы подготовиться ко второму. Опытный хирург, он понимал, что на восстановление не будет времени и что усталость не позволит мышцам работать с полной нагрузкой. Но он убедил себя в том, что главное – сила воли. Безрассудство заставило его участвовать в лыжной гонке на 50 км, хотя он даже не владел необходимой техникой. Первые три километра все шло прекрасно; но усталость взяла свое. Он еле дотянул до финишной черты, и следующие несколько дней провел, пытаясь прийти в себя. После еще нескольких забегов он решил увеличить дистанцию до 100 км. Завершив гонку на голом самолюбии, он пришел к финишу с девятью усталостными переломами!

Но если бы он вредил только себе! Он уговорил одну супружескую пару, которая никогда не проезжала на велосипеде больше 20 миль, принять участие в заезде на 200 миль. Бедняги так натерли себе промежность, что им на несколько месяцев пришлось отказаться от секса. Больше они уже никогда в жизни не садились на велосипед.

Позднее Эдди понял, как сильно заблуждался: «Я был настолько самоуверен, что разработал якобы очень крутую концепцию с громким названием “тренировка во время соревнований”. На самом деле это была самая чудовищная глупость, которую я когда-либо совершал».

«Мечтателям» скучно копаться в деталях, их утомляет планирование. У них отменная реакция, но не хватает терпения провести подготовительную работу. Это не всегда плохо. Проблемы возникают, когда они отказываются прислушиваться к тем, кто в состоянии «привязать» их мечту к реалиям времени, ресурсов и рисков. Предостережение воспринимается ими как запрет, а предложение подождать, пока, например, не появятся необходимые средства, – как требование прекратить «заниматься ерундой». Попробуйте усомниться в осуществимости «мечтательной» идеи, и вы станете персоной нон грата. Поставьте под сомнение обоснованность его оптимизма, и… вы опять станете персоной нон грата.

Хотя «мечтателей» любят больше, чем представителей других категорий альфа-лидеров, они тоже бывают несносны. Они выводят несогласных и сомневающихся из «ближнего круга». Это не значит, что им нужны только подхалимы и подпевалы; просто они любят, чтобы их окружали люди, разделяющие их энтузиазм. В результате они оказываются в изоляции. И только когда грянет гром, они начинают понимать, что им советовали вовсе не «прекратить заниматься ерундой», а прикинуть, как можно реализовать их идеи.

Уравновешенные альфа-лидеры достаточно наблюдательны для того, чтобы осознать свою ахиллесову пяту, и достаточно умны для того, чтобы что-то предпринять. «Моя самая большая проблема заключается в том, что мне трудно выслушать предложение до конца, не перебивая, – сетует Фил Нидлмен. – На любое возражение у меня найдется контраргумент. Это тупик. Нужны люди, способные давать обоснованные возражения».

Еще одного «мечтателя» – Дэвида Нилмена, основателя и генерального директора JetBlue Airways, связывает с Филом Нидлменом не только созвучность фамилий. Он честно признает, что нарушение, или дефицит внимания (неумение слушать собеседника), – диагноз многих успешных альфа-лидеров, и прежде всего «мечтателей». Буйное воображение заставляет их бросаться от одной идеи к другой, они напоминают пчел, порхающих от цветка к цветку. «Вечный двигатель», встроенный в их мозг, – сущее наказание. «Я не умею отключаться. Я всегда что-нибудь делаю и всегда думаю о том, что делать дальше». Нилмен не способен сделать передышку даже для того, чтобы отпраздновать успех. «Когда я продал свою софтверную компанию за 20 млн долл., я даже не пригласил жену в ресторан, – кается он. – Я ни на минуту не мог расслабиться и просто порадоваться успеху».

Если эту особенность направить в правильное русло, она может стать козырем. Поскольку Нилмен не питает иллюзий на свой счет, он старается окружить себя людьми, усиливающими его сильные стороны и компенсирующими слабости. «Иногда мне кажется, что все вокруг страдают от патологического избытка внимания. Но я каждый раз одергиваю себя: мол, делай свое дело, придумывай идеи, а другие пусть проверяют их на прочность. Благо я умею привлекать этих “других”».

Нилмен шутит: «Чтобы меня уравновесить, нужны три человека». Компанией управляют четыре человека: Дэвид, президент (он же генеральный директор), исполнительный вице-президент и финансовый директор. «Они дисциплинируют меня и не дают “стрелять от бедра”. Моя задача – тщательно обдумывать свои идеи и излагать их так, чтобы они звучали убедительно, чтобы в них верили».

В отличие от здраво рассуждающего Дэвида Нилмена, неуравновешенные генераторы идей избегают приземленных прагматиков. В результате возникают альфа-треугольники, где «мечтатели» в зависимости от ситуации попеременно играют роли злодея, жертвы и героя. Реалисты считают их злодеями, перегружающими компанию сырыми идеями. Сами «мечтатели» ощущают себя жертвами либо коллег-перестраховщиков, навязывающих им примитивные и скучные проекты, либо конкурентов. Что их ждет? Это зависит главным образом от того, выдержат ли их идеи проверку реальностью, а также от лидерских качеств других руководителей. Нередко чрезмерное рвение «мечтателей» порождает раскол в организации.

Некий генеральный директор крупной компании, специализирующейся на производстве товаров ширпотреба, предложил своему некогда подопечному «мечтателю», назовем его Чарльзом, возглавить исследовательский отдел. Честолюбивый Чарльз охотно согласился, так как хотел работать с новым перспективным направлением. Долго ли коротко, он заявил о необходимости реорганизации компании в соответствии с новыми технологиями. Наставник заслуженно гордился воспитанником, коллектив с радостью воспринял живое дыхание.