Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

• Как реагировать на критику?

Здоровые, продуктивные дискуссии

• Как себя вести в случае разногласий?

• Какие принципы следует использовать, чтобы научиться слушать собеседника?

Напряженность в отношениях

• Следует ли устанавливать процедуры разрешения конфликтов?

• Следует ли считать какие-либо модели поведения неприемлемыми?

Чувство ответственности

• Как команда будет контролировать соблюдение принципов совместной работы?

• Что делать, если команда решит, что кто-то нарушает их?

Каждый должен понимать, что от него зависит успех общего дела, и стремиться исправить недостатки, мешающие совместной работе. Главная слабость альфа-лидеров – склонность подавлять окружающих и постоянное соперничество. Члены команды должны следить за своей реакцией на поведение альфа-лидера, не поддаваясь искушению отказаться от дискуссии и молча уступить ему. Весьма полезным инструментом самоанализа является опрос сотрудников, особенно если с его результатами ознакомить всю команду. Для многих альфа-лидеров методика 360 градусов – единственная возможность узнать, как люди воспринимают их поведение и как оно влияет на работу команды.

Летом 2004 года Кен Шрёдер объявил о том, что через два года собирается покинуть пост генерального директора KLA-Tencor. Когда несколько месяцев спустя человек, которого он считал своим преемником, ушел из компании, Кен затеял серьезную реорганизацию – в частности, для того, чтобы посмотреть, как четыре предполагаемых кандидата проявят себя в совершенно новых условиях. Кен объявил конкурс на пост генерального директора, причем главным критерием отбора назвал способность руководить командой.

Рик Уоллес занимал пост вице-президента и не хотел участвовать в конкурсе. Он вообще не стремился к новому назначению, кроме того, он считал, что ни один из кандидатов не годится на пост генерального директора и что им должен стать «варяг». И все же Рик согласился участвовать в «шоу», которое он называл схваткой «Кандидата» с «Последним героем», потому что полагал, что в новой должности сможет быть полезным для своего подразделения. Он сосредоточился на том, чтобы наладить работу группы по обслуживанию клиентов (она теперь входила в его юрисдикцию). Для начала он назначил выездное совещание, пригласив на него сотрудников группы технического обслуживания, которую возглавлял Джон Кисперт – финансовый директор и еще один кандидат на пост генерального директора.

По совету Эдди Рик принял смелое решение: поделиться с участниками совещания отзывами о себе, полученными в ходе опроса членов команды, которые включали немало серьезных критических замечаний относительно его стиля руководства. «Я решил, что если хочу завоевать доверие и доказать искренность своих намерений, то не должен ничего скрывать, – сказал Рик. – Это был один из самых удивительных поступков в моей жизни. Он помог задать правильный тон и наладить работу группы по обслуживанию клиентов».

Этот шаг также способствовал укреплению сотрудничества с Джоном Киспертом. Двое мужчин много лет были знакомы, но никогда не работали вместе. Их добрые отношения не только позволили наладить взаимодействие между двумя группами, но имели некоторые другие неожиданные и далекоидущие последствия. Когда члены совета директоров проводили собеседования, их поразило, как Рик и Джон поддерживали друг друга. Многие ведущие сотрудники боялись, что, когда будет принято решение о назначении на пост генерального директора, один из претендентов уйдет из компании. Когда стало ясно, что оба руководителя одинаково видят будущее компании и готовы работать сообща, вопрос о преемнике разрешился сам собой: Рик стал генеральным директором, а Джон – генеральным директором по операциям. Заметим, что тот факт, что два других кандидата на пост генерального директора также остались в компании, лишний раз указывает на то, что реорганизация была проведена исключительно грамотно.

Сотрудничество, которое Рик и Джон начали развивать во время конкурса, послужило фундаментом для их совместной работы в будущем. Одним из первых шагов нового руководства стала переоценка корпоративных ценностей и ориентация на командный подход. Это был главный урок, который они вынесли из партнерских отношений.

Поскольку альфа-лидеры лучше всего воспринимают точные данные, мы считаем, что подробные интервью (непременно представленные со стенографической точностью) дают гораздо больше, чем отзывы, полученные в ходе обычных опросов, содержащие только общие замечания в письменной форме и результаты электронного опроса. Мы стараемся опросить максимальное количество людей, с которыми альфа-лидер сотрудничает (или должен сотрудничать), чтобы понять, какие модели поведения работают, а какие – нет.

Опыт показывает, что ничто не дает таких результатов, как ознакомление руководителей с отзывами всех сотрудников. Этот шаг самый трудный: никто не любит, когда ему указывают на недостатки.

Мы начинаем занятия с того, что предоставляем слово альфа-лидерам. Они благодарят каждого участника опроса за потраченное время и выражают признательность за проявленную принципиальность. Затем руководитель знакомит собравшихся с наиболее важными замечаниями, в том числе касающимися его сильных сторон и недостатков. После этого он делится впечатлениями от прочитанного. Например, признается, что был потрясен, узнав, что его стиль руководства вызывает раздражение, или что ему стыдно за то, что он обижал людей. Это может пробудить сочувствие даже у враждебно настроенной аудитории. Еще более сильный эффект достигается в том случае, если человек признает, что не знает, как решить проблему, и просит помочь ему. Далее начинается обсуждение. Это важнейший этап работы. В заключение мы просим «объект исследований» суммировать услышанное и рассказать, как он намеревается бороться с главными недостатками. Пообещав работать над собой, он просит собравшихся помочь ему и поддержать.

За редкими исключениями эта процедура позволяет переломить ситуацию. Стоя перед коллегами и подчиненными, альфа-лидеры начинают понимать, что те вовсе не хотят «срезать» их, но, напротив, стремятся помочь стать более эффективными и влиятельными руководителями. Они узнают, что умение признавать свои недостатки – мощное средство воздействия на подчиненных. Они ожидают жестокой расправы, а вместо этого встречают дружескую поддержку; они ожидают удара в спину, а вместо этого им протягивают руку. Они думали, что их перестанут уважать, но, оказывается, их начинают уважать не меньше, а больше . А члены команды чувствуют облегчение и надежду, и это служит лучшей гарантией необратимости позитивных изменений.