Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие

С мая 2007 по август 2008 года Каккар занимал должность исполнительного директора по продажам и развитию отношений с клиентами Unilever в Индии.

Санжив Каккар родился 17 сентября 1962 года в городе Шимла, в Индии. В 1984-м он окончил аспирантуру индийского института менеджмента Ахмедабад по специальности «Управление бизнесом и финансами». Кроме того, Каккар – обладатель красного диплома Делийского университета по специальности «Экономика и менеджмент».

Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, Unilever Россия.

Родился в Швейцарии в 1965 году. Получил степень магистра по специальности «Управление бизнесом и управление персоналом» в университете города Санкт-Галлен. Окончив университет, основал свою собственную компанию в области ИТ и консалтинга, долю в которой через 6 лет продал своему партнеру. В 1999-м поступил на работу в швейцарское представительство компании Alcatel в качестве менеджера по персоналу и в 2001 году занял там должность директора по персоналу и корпоративным связям.

В 2003 году Маттиас пришел в Unilever в качестве директора по персоналу швейцарского подразделения компании. С 2006 года живет в России и отвечает за работу с кадрами на территории России, Украины и Белоруссии.

В данном обучающем семинаре рассмотрены следующие вопросы:

• способы управления ситуацией в тяжелых условиях развивающихся рынков, таких как Россия;

• отличия в точках зрения президента компании и вице-президента по персоналу в вопросе поиска и развития кадров в Unilever Россия [18] http://www.unilever.com/ ;

• партнерское сотрудничество президента компании и вице-президента по персоналу;

• значимость понятия корпоративной социальной ответственности в контексте развивающегося рынка;

• конкретная иллюстрация того, как два руководителя высшего звена побуждают друг друга лучше работать с людьми.

Участники обсуждения данного кейса должны обратить основное внимание на следующие темы:

• Создание корпоративной культуры, в центре которой – люди.

• Адаптация кадровой стратегии к требованиям развивающегося рынка.

• Определение понятий креативности и инновации в сфере управления людьми.

• Формирование плана развития кадров.

• Управление организацией в среде с нехваткой хороших кадров.

• Привлечением кадров в условиях высокой конкуренции.

• Использование бренда для привлечения кандидатов.

В качестве упражнения участникам можно предложить для дискуссии следующие три вопроса:

1. Что вы думаете об отношениях между президентом Unilever и вице-президентом по персоналу? В чем вы видите слабые и сильные стороны этого партнерства?

2. Выделите основные факторы успеха кадровой программы на примере Unilever Россия. Чего, на ваш взгляд, им не хватает?

3. Как вы оцениваете креативные методики, применяемые президентом компании и вице-президентом по персоналу Unilever Россия? Как более эффективно они могли бы трансформировать работу с кадрами?

Данный обучающий семинар включает в себя обсуждение диалога между президентом Unilever в России Санживом Каккаром и вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом. Они проводят обзор проблем, с которыми сталкивается компания в области управления и развития своих кадровых ресурсов, подводят итоги сделанного и размышляют о том, каким образом лучше развивать эту работу в будущем.

Очевидно, что оба руководителя рассматривают управление персоналом как важную составляющую всех других аспектов бизнеса. И именно этот подход, помимо всего прочего, отличает Unilever от конкурентов в сфере управления и развития кадров.

Учитывая трудности, с которыми сталкивается компания на развивающемся рынке России, оба руководителя анализируют правильность своего подхода и размышляют над тем, что еще они могут сделать для преодоления кадровых проблем, с которыми сталкивается компания.

Сценарий 1

Участники разбиваются на подгруппы, и им задаются три вышеперечисленных вопроса. Группы готовят отчеты для обсуждения на пленарном заседании. Можно также задать по одному вопросу каждой подгруппе

Сценарий 2

Формируются две группы. Первая работает над улучшением кадровой политики в Unilever Россия с точки зрения президента, а вторая – с точки зрения вице-президента по персоналу. Таким образом участники готовятся к общему собранию

Сценарий 3

Участников просят (сначала поодиночке, а затем в небольших группах) сыграть роль потенциального кандидата на работу в Unilever Россия и подготовить отзыв на кадровую политику компании (что им нравится, а что нет)

Сценарий 4

Участников просят выступить в качестве рекламщиков и подготовить рекламное объявление, направленное на привлечение кандидатов на работу в Unilever. Все группы представляют результаты своей работы в рамках одного пленарного заседания

Сценарий 5

Участников просят взять на себя роль сотрудников и подготовить краткое резюме о том, что они думают о кадровой стратегии Unilever Россия

Сценарий 6

Участников просят собрать информацию из открытых источников и подготовить отчет, содержащий сравнение кадровой стратегии Unilever Россия и ее конкурентов

Сценарий 7

Участники смотрят на ситуацию с геополитической точки зрения, им предлагается подумать над тем, какую помощь могло бы оказать компании российское правительство

Данный методический разбор дает участникам возможность:

1. Посмотреть на сферу работы с персоналом с точки зрения стратегии компании.

2. Изучить различные способы повышения эффективности кадровой службы путем переосмысления принципов работы.

3. Рассмотреть использование HR как эффективного инструмента развития бизнеса.

4. Рассмотреть пример партнерства между президентом компании и вице-президентом по персоналу.

5. Изучить набор элементов, необходимых для реализации эффективной кадровой программы.

6. Узнать о конкретных требованиях, которые предъявляет отделу по работе с персоналом такой развивающийся рынок, как Россия.

7. Рассмотреть геополитические аспекты кадровой стратегии.

Прекрасным майским утром 2009 года Бенуа Серр, HR-директор компании Leroy Merlin Россия, задумчиво сидел в своем офисе. Одна и та же мысль крутилась у него в голове: в современной, прогрессивной организации нет больше места для классического HR-менеджмента. «Управление кадрами» виделось Серру отжившей терминологией, отражавшей устаревшее мышление. Конечно, многие его коллеги и профессионалы из других компаний могли бы с этим поспорить, но чем больше он размышлял, тем больше убеждался в том, что они представляли поколение, упустившее важные вещи. При взгляде на тренды это казалось ему совершенно очевидным. Его наиболее прогрессивно мыслящие коллеги просто перестали использовать слова «управление кадрами». Теперь они говорили об «управлении талантами», что требовало радикально иного мышления. Этот сдвиг сознания требовал пойти на риск, начать думать и действовать по-новому.