Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие

Вице-президент по персоналу согласно кивнул. За этот год они добились многого, особенно благодаря крупным приобретениям в пищевой отрасли. Более того, собственный рост компании также оказался достаточно высоким; они развивались, догоняя своих конкурентов, однако, как заметил президент, темпы роста требовалось повышать.

– И все-таки мне кажется, что ключевой проблемой продолжает оставаться нехватка подходящих кадров и их неправильное обучение, – сказал Санжив, попивая свой дарджилинг.

– Тут я с тобой согласен, – ответил Маттиас. – Однако, должен отметить, что за последний год мы добились значительных успехов во всех сферах. Мы движемся в правильном направлении. В это же время год назад мы с тобой сошлись на том, что необходимо поменять наш подход к управлению кадрами. Но дело здесь не только в HR, а в подходе к ведению бизнеса в целом: в развитии отношений и формировании партнерств внутри компании.

Генеральный директор был доволен результатами, которых Маттиасу и его коллегам удалось добиться за этот год в области управления персоналом. Они работали в чрезвычайно тяжелой обстановке, но при этом смогли запустить процесс трансформации политики работы с кадрами в компании. Впрочем, с учетом обстоятельств ничего другого им и не оставалось.

Они начали размышлять о том, что именно было сделано за последний год, и в ходе этого обсуждения все яснее виделись сложности, с которыми им приходилось сталкиваться. Россия – это развивающийся рынок, который предоставил компании Unilever огромные возможности, однако ситуация в большой степени зависела от способности наращивать необходимый потенциал в каждой из сфер бизнеса. Для достижения успеха нужно было поставить правильных людей на нужные позиции и создать им такие условия, чтобы они могли полностью проявить себя. Это было непросто, однако оба лидера сходились во мнении, что за последний год им удалось значительно продвинуться в этом направлении.

– Но достаточно ли мы прилагаем усилий? – спросил Санжив. – Как ты думаешь, что еще мы должны делать? Что еще поможет нам укрепить отношения между HR и остальными функциями нашего бизнеса?

Как и большинство корпораций, работавших на российском рынке в то время, Unilever была еще относительно молодой компанией – ее российскому представительству исполнилось 17 лет. Началось все с малого, однако за последние 10 лет компания пережила стремительный рост. В России она была представлена практически в тех же сегментах, что и во всем остальном мире: средства личной гигиены, в том числе для ухода за волосами и кожей, дезодоранты, а также товары бытовой химии. Кроме того, Unilever владела рядом компаний в пищевой отрасли, предлагавших такие продукты, как чай, майонез, кетчуп, выпечка, а также супы и спреды. Собственно, единственная категория продукции, которая не была представлена в ассортименте Unilever в России, – средства для ухода за тканями и средства гигиены полости рта.

В феврале 2008 года Unilever приобрела самую крупную в России компанию по производству мороженого – бренд под названием «Инмарко» [15] http://www.inmarko.ru/en с головным офисом в Новосибирске [16] http://www.unilever.com/mediacentre/pressreleases/2008/unilever-acquires-leading-russain-ice-cream-company-inmarko.aspx . Россия на тот момент была одним из крупнейших в мире производителей мороженого. Вот что сказал тогда президент пищевого направления Unilever Винди Банга: «Инмарко – это отличный бренд, хорошо узнаваемый российскими потребителями. Мы сделаем “Инмарко” центром нашего бизнеса по производству мороженого в России, взяв за основу их успешную стратегию, богатое портфолио, а также сотрудников и ноу-хау».

В то время у Unilever было восемь фабрик по всей России, и компания расширялась за счет поглощений и собственного роста.

Глядя на команду и корпоративную культуру Unilever Россия, можно было прийти к заключению, что сотрудники компании делятся на две категории:

1. Люди старшего поколения и более традиционных взглядов. Для них лояльность компании имела существенное значение, и именно они составляли ее костяк последние 15 лет. Это были весьма способные управленцы среднего и высшего звена, которые работали здесь с самого начала.

2. Молодые люди, пришедшие в компанию в последние 5–8 лет, воплощение новой России. Они были намного мобильнее, более восприимчивыми к новому, готовыми пользоваться открывающимися перед ними возможностями.

Корпоративная культура старшего поколения создавала огромные трудности для компании в области развития компетенций и лидерских качеств сотрудников. Потому что вещи, которые в странах с более развитой экономикой воспринимались как должное, в России просто не существовали. Например, уровень человеческих ресурсов с точки зрения общих способностей и образования был очень высоким, но в то же время это были люди, имеющие слабые представления о реалиях ведения бизнеса. Таким образом, Unilever ничего не оставалось, как отправлять людей на двухлетнюю стажировку, прежде чем назначать их на какие-либо управленческие должности в компании.

В январе 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, и Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, встретились для того, чтобы обсудить стоящие перед ними трудности и наметить конкретные действия, которые позволят наилучшим образом их преодолеть.

– Совершенно неудивительно, что мы сталкиваемся с такими серьезными сложностями в наших попытках по наращиванию потенциала, – сказал Санжив. – В стране наблюдается сильный недостаток бизнес-образования. Возьмем сотрудников, которые были с нами последние 7–8 лет: это люди, имеющие серьезные познания в таких областях, как физика или химия, но у них полностью отсутствовало профессиональное образование в области менеджмента и опыт ведения бизнеса до того, как они начали работать с нами.

– Именно поэтому мы должны переосмыслить наш подход к работе с кадрами, – ответил Маттиас. – Здесь, в России, мы не можем решать проблемы с кадровыми ресурсами, используя традиционный подход, который применяется по всему миру.

– Мы работаем с корпоративной культурой старшего поколения, где есть хорошее понимание систем и процессов наряду с фундаментальной неспособностью предпринимать решительные шаги, – сказал президент российского подразделения. – Многое здесь зависит от того, насколько развиты процессы передачи навыков и формирования компетенций на всех уровнях организации. Наши сотрудники намного лучше проявляют себя в технических сферах, например в том, что касается логистики и производства. Однако мы сталкиваемся с трудностями в сферах, связанных с бизнесом.