Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

При соблюдении всех перечисленных требований постарайтесь упомянуть при отказе положительные качества кандидата, а кроме того, предложите сохранить деловой контакт. Ведь вполне возможно, что через какое-то время вы будете искать сотрудника под требования, которым этот кандидат полностью соответствует. А если соискатель по каким-то причинам отказывается от того, чтобы вы позвонили ему при появлении подходящей вакансии, договоритесь о возможности обращаться за рекомендациями и экспертным советом.

В каком формате вы получили информацию об отказе

Как быстро вы получили информацию об отказе после интервью с работодателем?

Насколько полную и корректную информацию о мотивах отказа вы получили от рекрутера?

Насколько вам важно знать об отказе от дальнейшего рассмотрения вашей кандидатуры?

Выберите наиболее подходящую причину, по которой вам нужно знать причину отказа

Шаг восьмой: сверяемся с условиями задачи и корректируем план поиска, если это необходимо

Если на предыдущих этапах вы не допустили ни одной ошибки, этот шаг не потребуется – просто потому, что у вас уже есть кандидат-финалист, которому осталось сделать предложение о работе. Не скажу, что в реальном мире такого не бывает: закрытие вакансии после двух недель поиска и пяти-шести интервью – вовсе не редкость. Мой опыт говорит, что главное условие для такого быстрого достижения успеха – хорошо налаженная коммуникация между всеми участниками процесса, и особенно – нормальный диалог с нанимающим менеджером. Если он с самого начала вовлечен в поиск, не отмахивается от рекрутера, готов встречаться с консультантом, охотно дает обратную связь по всем соискателям и не отговаривается вечной занятостью, нужный кандидат находится очень быстро. Если же клиент не контактирует напрямую с агентством и вся информация передается через рекрутера, это повышает риск «испорченного телефона». В этом случае легко оказаться в ситуации, когда ни один из имеющихся кандидатов не подходит.

Главное здесь – не продолжать бездумно звать на интервью новых и новых кандидатов, формально соответствующих ТЗ, в надежде, что рано или поздно один из них подойдет. Не теряйте время. Шесть человек – это достаточно большая выборка, чтобы определиться (особенно если вы следовали рекомендации подбирать не только соискателей, соответствующих требованиям на 100 %, но и общались с теми, кто чуть более и чуть менее нужного квалифицирован). Скорее всего, речь идет не о частном несоответствии этих кандидатов вашим запросам, а о некой системной ошибке, допущенной на одном из ранних шагов.

Калибровка бывает нужна не только в тех случаях, когда найти не получается вообще никого. Например, в моей практике был случай, когда требовалось нанять пять менеджеров по продажам с одинаковыми компетенциями. Двое нашлись достаточно быстро, после чего поиск забуксовал. Казалось бы, о какой ошибке может идти речь, если два сотрудника были найдены? Однако после повторного анализа бизнес-задачи выяснилось, что эти двое попались нам практически случайно, а закрыть оставшиеся три вакансии не получалось из-за неверно составленного ТЗ.

Словом, если после двух недель работы принять решение не получается, всем участникам поиска обязательно нужно встретиться и проанализировать пройденные шаги, а затем скорректировать свои действия. Встречаться следует обязательно – даже если вы уверены, что все делается правильно и проблема лишь в «неурожае» на кандидатов.

Назначение встречи, посвященной калибровке стратегии поиска, – ваша ответственность, поскольку вы выполняете функции менеджера проекта. Плохо, если встречу инициирует нанимающий менеджер. Обычно это означает, что вы по каким-то причинам недостаточно хорошо справляетесь с управлением процесса.

В ходе такой встречи нужно обязательно пройтись по всем этапам поиска. Ошибка или неточность может быть обнаружена где угодно (возможно, ошибка будет и не одна). Однако чаще всего болевая точка обнаруживается на этапе анализа бизнес-ситуации, в техническом задании или в манере проведения интервью.

Как-то раз мы искали управляющих на ряд крупных строительных объектов. Клиент был очень контактен, мы много раз встречались и проговаривали мельчайшие нюансы задачи. Все было совершенно понятно. Опыт в строительстве был обязательным требованием. У нас не было ни малейших сомнений в том, что это требование обоснованно. Мы довольно быстро подобрали прекрасных менеджеров в соответствии со всеми запросами клиента, но очень скоро они все были уволены – еще до окончания испытательного срока. Нужно было начинать работу заново. И вновь клиент выдвигал ровно те же требования, что и в первый раз. Принять их означало бы повторить ту же ошибку, поэтому мы решили поинтересоваться, есть ли на аналогичной позиции хоть один человек, который выполняет эту работу успешно. Такой человек был – лингвист по образованию, без какого бы то ни было опыта в строительстве (он пришел на эту должность из переводчиков, на тот момент искать подходящего специалиста было некогда, и нужен был хоть кто-то). Когда мы начали выяснять, в чем же причина успеха этого менеджера, клиент сказал, что он потрясающе пишет письма. Переписка с государственными инстанциями была, как оказалось, самой важной частью работы. Вникать же в нюансы строительства человеку на этой должности было совершенно незачем. Найденные нами кандидаты были в первую очередь именно строителями, и ни у одного из них коммуникация (тем более письменная) не была сильной стороной.

В этом случае ошибку мы не отследили даже на этапе калибровки – слишком уж клиент был уверен в своей правоте. Чтобы не допускать подобных ситуаций, достаточно не лениться и при калибровке перепроверять абсолютно все, включая железобетонные требования клиента.