Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

Даже если бизнес-задача сформулирована верно, не исключено, что ее «перевод» на язык требований оказался немного неточным. Иными словами – позиция плохо сбалансирована. Чтобы устранить эту проблему, особенно важно участие в калибровке и клиента, и рекрутера, и консультанта. Каждый из них должен выступить в качестве адвоката своей зоны ответственности. Клиент защищает бизнес-задачу (профессиональные качества кандидата), рекрутер – ценности компании (личные качества и мотивацию соискателя), консультант – реальную ситуацию на рынке (существуют ли вообще кандидаты, которые соответствуют всем пожеланиям клиента и рекрутера). В процессе обсуждения нереалистичные требования должны отсеяться или хотя бы видоизмениться. Иногда можно пожертвовать, к примеру, наличием у кандидата какого-то навыка и нанять человека с перспективой обучения, но с высокой мотивацией и за меньшие деньги. Или наоборот – пожертвовать мотивацией и стабильностью кандидата в том случае, если он нужен для выполнения сложного, но краткосрочного проекта.

Иногда принять решение и выбрать финалиста не получается потому, что на интервью у кандидатов просто ничего не выяснили. Чаще всего вина тут лежит на нанимающем менеджере – он редко обладает навыками рекрутмента такого уровня, чтобы провести встречу безупречно. Если же вдобавок клиент отказывается от помощи в проведении интервью, ошибки неминуемы. На этапе калибровки очень важно проанализировать, как проходили собеседования, выявить ошибки и договориться о новом, более грамотном формате.

Указать клиенту на ошибки в проведении интервью – ваша и только ваша задача, поскольку для внутреннего рекрутера это может быть проблематично как минимум по субординационным причинам. Не бойтесь потерять клиента, бойтесь оказать ему медвежью услугу. Вы же, выступая в роли внешнего эксперта, можете дать объективный взгляд со стороны, который клиент (при адекватной аргументации) спокойно примет.

На этапе калибровки особенно важно не быть одному. Используйте любую возможность привлечь в качестве экспертов знакомых специалистов в области рекрутмента или хотя бы коллег. Однако если посоветоваться не с кем, сконцентрируйтесь на перепроверке бизнес-задачи. Спросите себя еще раз: что должен сделать для компании новый сотрудник? Внятный ответ на этот вопрос поможет выявить, не увлеклись ли вы какими-то второстепенными требованиями, не отметаете ли кандидатов просто из-за личной неприязни, непонимания предметной области и т. д.

Когда все шаги перепроверены, остается лишь:

• внести корректировки в техническое задание, план поиска и договоренности о том, как происходит отбор;

• убедиться, что теперь позиция сбалансирована;

• удостовериться, что все участники процесса сменили подход к поиску и оценке кандидатов.

Шаг девятый: определяемся быстро, четко и без суеты

Если вы внимательно читали главу «Принятие первых решений», вряд ли у вас возникнут проблемы, когда придет время сделать окончательный выбор.

На этом этапе вам нужно все то же самое:

• тщательно сверить впечатления о финалистах с описанием позиции;

• убедиться в том, что информации для принятия решения достаточно (и если что-то по-прежнему неясно – еще раз встретиться с кандидатом или хотя бы поговорить с ним по телефону);

• не торопиться с принятием решения;

• но и не затягивать с ним.

Два последних пункта заслуживают особенного внимания. Часто именно из-за спешки или слишком долгих раздумий все усилия, затраченные на поиски подходящего кандидата, идут прахом.

К счастью, в наше время можно позволить себе не нанимать человека на работу через неделю после первого интервью. За последние 25 лет в России привыкли к тому, что в крупных западных компаниях подбор сотрудников состоит из множества этапов и порой затягивается на месяцы. Так что, строго говоря, долго думать можно. Но лишь при одном условии: если вы заранее предупредили кандидатов о том, сколько времени вам потребуется на раздумья. На первом же интервью лучше в деталях объяснить соискателю, как будет происходить отбор, сколько встреч состоится и какими будут интервалы между ними, а по завершении каждого этапа дополнительно проговаривать все дальнейшие действия и сроки. Так вы будете работать в комфортном режиме, не опасаясь, что подходящий соискатель устанет ждать. Если человек ищет работу не срочно, лишние неделя-две для него вряд ли будут критичными. И даже если кандидат, узнав о ваших сроках, сочтет их слишком долгими и предпочтет другого работодателя, он как минимум сохранит приятные впечатления о компании.

Другое дело – бесконечный режим ожидания, окончание которого теряется где-то в туманном будущем. Поэтому если вы не уверены в том, когда сделаете окончательный выбор, лучше озвучить продолжительный срок, чем отделаться формулировкой «Мы перезвоним, когда примем решение». Оставить кандидата в неизвестности – верный способ потерять его доброе мнение о вас.

Казалось бы, чем быстрее будет выбран финалист – тем лучше и для компании, и для кандидатов. Однако в действительности слишком стремительно принятые решения плохи при подборе персонала не реже, а то и чаще, чем долгие сомнения.

Одно время я работала с компанией, в которой очень любили нанимать людей на работу по результатам одной встречи (а то и вовсе хватались за первого же кандидата, даже не поговорив с остальными). Разумеется, уровень текучки там был чрезвычайно высоким. Либо человек, который не успел толком вникнуть в особенности компании и даже свой функционал, увольнялся до окончания испытательного срока, либо сам работодатель признавал свою ошибку и решал с сотрудником расстаться. К слову, несколько раз кандидаты, которым делали предложение о работе, и вовсе не принимали его – поспешность работодателя казалась им странной и даже подозрительной, престиж компании в их глазах падал, и они решали поискать более вдумчивого работодателя. К счастью, со временем мне все же удалось убедить этого клиента относиться к принятию решений более взвешенно, и ситуация наладилась.

Притормаживать клиента, если вы понимаете, что решение принимается слишком поспешно – ваша задача. Среди нанимающих менеджеров часто встречаются люди увлекающиеся, склонные очаровываться человеком при первом знакомстве и принимать эмоциональные решения. И если в основной работе эти черты могут играть им только на руку, то в подборе персонала так действовать не годится. Иногда мне приходится подолгу «антипродавать» найденного кандидата, чтобы убедить клиента тщательнее все взвесить, встретиться с соискателем еще раз или пообщаться с другими претендентами на место. Да, на первый взгляд такой подход кажется неразумным – зачем усложнять себе жизнь? Но на самом деле таким образом я лишь выигрываю: снижаю риск того, что финалист уволится на третий день работы и придется начинать поиск заново.