Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

С формированием BPM как управленческой дисциплины появилась необходимость в интегрированных моделях, объединяющих различные точки зрения. В рамках концепции BPM стратегия организации реализуется через эффективные процессы. Эффективность процессов связывает модель предприятия и модель процессов с моделями потоков работ (или операционных), которые описывают, что должно быть сделано для создания продукции или услуги для внешнего потребителя. Модели потоков работ, в свою очередь, состоят из задач, описывающих, как работа должна выполняться. Исполнение задач поддерживается прикладными информационными системами.

Чтобы обеспечить соответствие между моделями, необходимы понятная структура (фреймворк) и поддерживающий ее репозиторий. Следующая таблица показывает, как репозиторий отражает различные точки зрения.

С точки зрения предприятия на процессы смотрят те, кому необходимо знать, как в целом работает организация и как общая стратегия организации увязана с интегральной эффективностью процессов. Точка зрения организации – это перечень основных процессов и представление об их взаимодействии. Все это дает модель процессов уровня предприятия.

Модель процессов предприятия предоставляет полный высокоуровневый взгляд на сквозные процессы. Эта модель может также включать подпроцессы, прикладные информационные системы и высокоуровневые проблемы. Обычно модель процессов предприятия является очень обобщенной, она описывает цели и ключевые процессы уровня организации в целом.

Вообще говоря, подробности бизнес-процессов высокого уровня раскрываются их компонентами, то есть подпроцессами. Обычно модель процессов предприятия содержит два или больше уровня подробностей.

Модель процессов предприятия играет роль высокоуровневого «чертежа» организации. Она может включать или не включать вспомогательные и управляющие процессы.

Помимо использования в качестве средства классификации и коммуникации, модели процессов предприятия могут быть:

• наложены на ключевые показатели эффективности (KPI) и стратегические цели;

• использованы для приоритизации проектов и планирования ресурсов;

• наложены на модели системной динамики, чтобы сформулировать альтернативные сценарии на будущее, дать высокоуровневые оценки или прогнозы.

Иногда в начале проекта моделирования процессов уровня предприятия за основу берется готовый процессный фреймворк, который служит своего рода трамплином и материалом для обсуждения и внесения корректив высшим руководством. Встречается и противоположный подход, когда сначала моделирование ведется с точки зрения бизнеса и менеджмента, а затем получившаяся модель сверяется со стандартными фреймворками.

Примеры процессных фреймворков:

• простые многоуровневые или пирамидальные модели;

• референтная модель процессов APQC;

• цепочка создания ценностей Портера;

• специализированные отраслевые референтные модели для энергетики, нефтегазовой промышленности, телекоммуникаций, страхования.

Как правило, стандартные референтные модели делят процессы на основные, вспомогательные и управляющие.

• Основные процессы в цепочке создания ценностей Портера – «входящая логистика», «операционная деятельность», «исходящая логистика», «маркетинг и продажи», «послепродажное обслуживание».

• Основные процессы в модели APQC – «разработка видения и стратегии» (1.0), «проектирование и разработка продукции и услуг» (2.0), «маркетинг и продажа продукции и услуг» (3.0), «поставка продукта и услуг» (4.0) и «управление обслуживанием клиентов» (5.0).

• В более детально проработанной модели для бизнеса услуг в качестве основных процессов могут рассматриваться «поиск клиента», «заключение сделки», «выполнение обязательств перед клиентом», «обслуживание клиента».

Референтные модели, процессные фреймворки и архитектуры рассматриваются также в разделах 3.8 и 9.1.4.

У каждого бизнес-процесса есть владелец, отвечающий за его эффективность и имеющий полномочия добавлять или убавлять ресурсы, чтобы управлять эффективностью. Взгляд на процесс со стороны его владельца включает:

• бизнес-контекст;

• описание бизнес-процесса;

• границы бизнес-процесса, в рамках которых выполняется анализ и внедряются изменения.

Этот взгляд находит отражение в моделях сквозных [67] End-to-end . – Прим. пер. бизнес-процессов: основных, вспомогательных, управляющих.

Модели бизнес-процессов:

• отражают события, действия и результаты основных процессов, их подпроцессы и их взаимодействие с окружением;

• обычно также описывают вспомогательные и управляющие процессы и то, как они обеспечивают основные процессы и как взаимодействуют с ними.

Операционные менеджеры – это руководители, отвечающие за контроль эффективности работы и за ее неуклонное повышение. Их взгляд отражают модели потоков работ.

Модели потоков работ обычно описывают, что должно быть сделано для выполнения процесса. Это модели более детальные по сравнению с моделями процессов предприятия и моделями бизнес-процессов. Модели потоков работ разбиваются на действия (их также называют задачами или процедурами). Действия в модели потоков работ выполняются «функциями»: должностями, подразделениями, системами. Модель описывает связь действий с процессом и с функциями.

На этом третьем уровне детализации легко понять, какие действия выполняет функциональное подразделение. А группируя действия снизу вверх на уровень бизнес-процесса, легко разобраться, как вся выполняемая работа вписывается в процесс и какой вклад каждое действие вносит в создание конечной продукции процесса.

Модель потока работ дает лишь базовое представление о бизнес-операции. Этого понимания зачастую бывает недостаточно для решения проблем, сокращения издержек или автоматизации. В таком случае надо перейти на следующий уровень детализации.