Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Процесс определяет поток действий и то, как в результате производится продукция или услуга. Тем самым процесс определяет, что будет делаться и как это будет делаться.

Но в большинстве компаний сегодня осознанно спроектировано лишь небольшое число работающих процессов, большинство же является просто результатом длительной эволюции способов производства определенной продукции или оказания услуг. Эта эволюция обусловлена необходимостью «взять и сделать». А поскольку бизнес динамичен, необходимость «взять и сделать» вызывает постоянные изменения в том, какая работа для этого делается и как. В результате, несмотря на то что необходимые результаты достигаются, существует подозрение, что эффективность большинства процессов ниже, чем она могла бы быть. А проблемы с эффективностью, как правило, отражаются на стоимости и качестве.

Это признают даже в тех компаниях, которые практиковали моделирование процессов. Факт тот, что большинство компаний лишь в общих чертах понимают, как организована работа на уровнях выше уровня отдельных подразделений. Конечно, исключения встречаются, но большинство компаний не может похвастаться детальным знанием своих процессов – включая даже те, которые используют для моделирования интегрированные системы управления бизнес-процессами (BPMS) [93] Business Process Management Suite . – Прим. пер. . Причина в том, что в большинстве компаний проекты в области BPM и бизнес-анализа тяготеют к тактическому уровню. Но ситуация постепенно меняется, и некоторые организации успешно связывают бизнес-архитектуру с процессной архитектурой и процессными моделями, тем самым делая более прозрачными бизнес-операции и их связь со стратегией.

Все шире осознается необходимость перехода от теоретических рассуждений о том, как бизнес должен работать, к глубокому пониманию реальных бизнес-операций. Одновременно приходит осознание того, что эффективные изменения должны быть основаны на процессном взгляде на деятельность и на понимании того, что реально представляют собой процессы компании. Чтобы достичь такого понимания, команды внедрения изменений начинают с создания модели бизнеса «как есть», или текущего состояния. Изменения планируются как переход от этой модели к модели «как будет», или будущему состоянию. Проектирование модели «как будет» рассматривается в разделе «Проектирование процессов и потоков работ» настоящей главы.

Большинство BPM-профессионалов согласно, что эти модели необходимы для понимания того, как бизнес работает сегодня, для выявления возможностей усовершенствования и для проектирования того, как бизнес будет работать в будущем. Но в то же время множество людей в бизнесе и в IТ не знакомо с моделированием. Много и тех, кто не осознаёт необходимость выявления бизнес-проблем, описания бизнес-правил, измерения эффективности, имитационного моделирования и других методов, рассматриваемых ниже.

Некоторые, к сожалению, взяли на вооружение проектирование «с чистого листа» – теоретических, идеальных операций. Но дело в том, что в отсутствие понимания текущих операций и существующих проблем, правил и требований команда зачастую будет упускать из поля зрения критически важные действия, не добираться до глубинных причин имеющихся проблем и в целом тяготеть к разработке дорогостоящих и непроизводительных процессов. Фраза «те, кто не знает историю, обречены на ее повторение» к перепроектированию процессов относится так же, как и к обществу в целом. Мы в ABPMP убеждены в необходимости понимания прошлых и нынешних возможностей компании в бизнесе, в производстве и в IТ. Мы также считаем необходимым понимать культуру компании и оценивать ее способность к изменениям. Это факторы, которые нужно учитывать при любом проектировании процессов.

В этой главе мы рассмотрим: 1) описание процессов; 2) декомпозицию на подпроцессы; 3) бизнес-функции; 4) потоки работ на уровне бизнес-подразделений и 5) сценарии операций. Модель нового процесса должна рассматривать действия вне зависимости от того, какие подразделений их выполняют – это следствие кросс-функциональной природы процесса. Рассмотрение верхнего уровня процесса продолжается на уровне подпроцесса, где работа распределяется по бизнес-функциям и подразделениям. На уровне подразделения действия, относящиеся к данному процессу, объединяются с действиями в рамках других процессов, образуя поток работ. Полноценное перепроектирование должно принимать во внимание изменения на всех этих уровнях, в противном случае возможен негативный эффект в более широком контексте или прямой ущерб работе, выполняемой ниже по потоку.

Содержание проектирования и перепроектирования одно и то же: результатом должна стать новая оптимальная модель процесса, запрограммированная на быстрые итерационные изменения в будущем в ответ на происходящие вокруг изменения. Перечисленные выше пять основных шагов – одни и те же для каждой итерации, вне зависимости от уровня проекта.

Существует множество методов и подходов, позволяющих решать специфические проблемы и итерационно проектировать процессы: бережливое производство, шесть сигм, бережливые шесть сигм, функционально-стоимостной анализ затрат (ABC), SIPOC, анализ цепочки создания ценности, кайдзен, анализ видов и последствий отказов (FMEA), соглашения об уровнях обслуживания (SLA) и т. д. [94] Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Activity Based Costing, Supplier-Input-Process-Output-Customer, Value Stream Mapping, Kaizen, Failure Mode And Effects Analysis, Service Level Agreements . – Прим. пер. У каждого свои возможности, которые необходимо сопоставлять с потребностями – любой инструмент должен использоваться по назначению. Там, где применяется BPMS, мы будем говорить о единой среде BPM, поддерживаемой BPMS.

Приступая к проектированию процессов, важно определиться – будете ли вы заниматься сквозным кросс-функциональным процессом или частной проблемой на уровне потока работ. Это определит рамки, используемый подход, а также масштаб требуемых усилий, необходимого регулирования и результирующего эффекта.

Люди, участвующие в моделировании бизнеса, часто путают процессные модели с архитектурными. Действительно, бизнес-архитекторы создают модели бизнеса, но эти модели характеризуются высокой степенью абстракции, они имеют дело с бизнес-способностями, то есть со способностями компании осуществлять высокоуровневые бизнес-функции. Например, можно говорить о способности компании вывести новую продукцию на рынок в течение одного года или о способности фармацевтической компании выполнять клинические исследования для новых препаратов в соответствии со всеми требованиями закона.