Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

При этом подход к реализации каждой версии на этом эволюционном пути – такой же, как и к изменению, нацеленному на конкретное усовершенствование.

Компании работают, исполняя процессы. Процессы работают так, как диктуют бизнес-правила. Таким образом, эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил . Но сегодня к ним добавляется еще один элемент: способность компании воспринимать изменения и быстро к ним адаптироваться . Наиболее конкурентоспособные компании способны управлять всеми тремя составляющими и рассматривают свои операции как нечто постоянно меняющееся, текучее.

Контролировать отдельные элементы способны многие компании, но лишь некоторые действительно знают свои процессы от начала и до конца и умеют их оптимизировать как на уровне процесса (кросс-функциональном), так и на уровне потока работ (внутри подразделения). И еще меньше тех, кто способен на быстрые изменения и кто может контролировать бо́льшую часть происходящих в компании изменений. Одна из причин – неспособность IТ-инфраструктуры и унаследованных IТ-приложений компаний среднего и крупного масштаба поддерживать требуемый темп изменений. IТ-подразделения завалены заявками на доработку информационных систем, с которыми не могут справиться.

Надо также учитывать, что в любой компании лишь небольшую часть составляют изменения достаточно крупные для того, чтобы на них обратили внимание и формально спланировали. Основную массу составляют изменения, не привязанные к формальным проектам. Под них не выделяется финансирование, и они не отслеживаются. Реальность такова, что все компании постоянно меняются, но большинство изменений происходит на низком уровне и плохо контролируется. Частота таких изменений, не отражающихся на корпоративных «радарах», намного превосходит способность IТ поддержать их и способность компании управлять ими – они происходят просто потому, что люди постоянно ищут способы выполнять свою работу. Постоянные изменения правил, обусловленные необходимостью уточнения их обоснования и применимости, также вносят свой вклад в эту подпольную суету. В результате в большинстве операций возникают «белые пятна» – ручная работа, обусловленная ограниченными возможностями автоматизации и быстротой изменений.

С появлением BPMS многие из этих традиционных проблем, ограничивающих возможность компании оптимизировать свои операции, становятся менее актуальными или даже полностью исчезают. Ключевые компоненты BPMS – моделирование процессов, управление правилами, генерация приложений, доступ к данным (SOA) и передовые средства измерения и мониторинга эффективности. Способность поддерживать очень быстрые изменения – самое большое преимущество BPMS. Как сказано в главе 10 «Технологии BPM», системы BPMS создают новую, интегрированную IТ– и бизнес-среду. Система BPMS и приложения, которые она генерирует из моделей процессов, моделей данных и правил, управляют выполнением задач. За изменением любой модели или правила следует повторная генерация приложения – это открывает возможность очень быстрого прототипирования и имитационного моделирования, позволяющего убедиться, что новая версия процесса работает как ожидается. Перенос приложения в промышленную эксплуатацию выполняется в один клик. Как результат, в среде BPM на основе BPMS изменения на любом уровне процессной иерархии (см. рис. 5.3) можно осуществлять в требуемом темпе.

В результате появления таких программных продуктов сегодня в нашем распоряжении есть масса способов проектировать новые процессы: от ручного с помощью доски (или ватмана) и простых программ для моделирования до более совершенных, поддерживающих хранение информации о процессе. Вне зависимости от используемых средств проектирование опирается на многообразные формы сбора информации (интервью, мозговые штурмы и т. п.).

Обсуждение всех относящихся к моделированию программных продуктов, действий и методологий выходит за рамки CBOK. У каждого есть свои сильные и слабые стороны, и оптимальный выбор определяется целями проекта, культурой организации, необходимостью генерировать приложения и существующей IТ-инфраструктурой.

Преимущество автоматизированных средств моделирования проявляется в организации информации и дисциплине, которые они навязывают команде проектировщиков. Сегодня в каждом проекте усовершенствования собирается огромный объем информации, и структурировать ее – задача непростая. Заставить команду собрать нужную информацию – это проблема, сохранить ее для последующего использования – проблема еще бо́льшая. Средства моделирования BPM обычно опираются на базы данных, обеспечивающие организацию и хранение информации.

На первом шаге проектирования рассматриваются изменения на уровне процесса в целом. Будут ли какие-то компоненты верхнего уровня (подпроцессы) добавлены или ликвидированы? Изменения на этом уровне добавляют или удаляют большие области работы.

Это относится ко всем уровням процессной иерархии (см. рис. 5.3): тип изменения на верхнем уровне определяет степень воздействия на нижние. В конечном итоге изменение будет спроектировано и внедрено на уровне потоков работ, подразделений и отдельных задач, то есть проектирование охватывает все уровни процессной иерархии (рис. 5.5).

Перепроектирование существующего процесса основано на идее пересмотра статус-кво и необходимости усовершенствования процесса. Это касается всех уровней процессной иерархии. Ни одна часть процесса не принимается как должное, каждая изучается на предмет возможности сократить трудозатраты, повысить качество, снизить стоимость и устранить проблемы. Команда возвращается к проблемам, обнаруженным в ходе обследования, чтобы выявить изменения в работе, в принятии решений, в передаче ответственности, которые вызвали их возникновение, и избавиться от проблем путем исключения из новой модели их первопричин. Вопросы качества, численности персонала, обучения и т. п. тоже должны быть учтены в новой модели, но первейшая задача – устранение проблем. Одно это даст значительный эффект, но это только начало перепроектирования.

Критически важно привлечь к рассмотрению нового проекта как можно больше непосредственных участников процесса из разных функциональных областей, чтобы воспользоваться их обширным опытом и знаниями. Это даст уверенность в том, что процесс не расходится с возможностями организации, а также позволит рассеять страх и вовлечь людей, сделав их сторонниками изменений.