Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• В чем цель этого процесса, подпроцесса, потока работ или действия?

• Не является ли он избыточными или похожим на уже имеющийся?

• Какие здесь есть проблемы, какие возникают вопросы к качеству и к контролю и почему они возникают?

• Почему необходим этот шаг?

• Какова его цель?

• Где он должен выполняться?

• Когда он должен выполняться?

• Кто лучше всех подходит для его выполнения?

• Адекватен ли уровень автоматизации?

• В чем основные проблемы?

• Как их можно устранить?

• Как сделать процесс максимально результативным (делать только то, что нужно)?

• Как сделать процесс максимально производительным (устранить лишние действия)?

• Как можно устранить выявленные лишние действия?

• Каким стандартам необходимо соответствовать?

• Как осуществляется мониторинг и контролируется достижение целевых показателей эффективности?

• Какие факторы ограничивают возможности изменения процесса, подпроцесса, потока работ, действия или сценария?

Примечание:приведенный список вопросов не претендует на полноту. Это лишь пример того, на что команда должна обращать внимание при проектировании изменений.

Команда проектировщиков должна быть открыта для творческих идей и быть устремлена в будущее – думать о том, как бизнес должен был бы работать. Каждое выполняемое действие должно иметь определенное бизнес-обоснование и вносить вклад в итоговый результат, продукцию или услугу. Если же нет, то его ценность должна быть критически оценена, и оно должно быть либо модифицировано, либо исключено. Процесс должен включать только действия, создающие определенную и измеримую ценность. При этом команда не должна исходить только из прямой ценности с точки зрения потребителя. Иные категории, такие как финансовая ценность для компании, удержание персонала, повышение конкурентоспособности и т. п., также могут приниматься во внимание при условии, что они определимы (и определены), подтверждены, оценены и согласованы. Каждая работа должна создавать ценность, относящуюся к одной из категорий.

Если создаваемая ценность определена, значит, работа вносит свой вклад в продуктивную деятельность – «делает то, что надо» [98] Do the right things . – Прим. пер. . Таким способом мы избавляемся от работы, которая стала ненужной, но о производительности здесь речи не идет.

На этом первоначальном этапе создается фундамент новой модели. Если используется система BPMS, то на этом этапе в ней появляется новая модель.

Определение ценности и удаление бесполезных действий должно выполняться с помощью того же ПО для моделирования или BPMS, в котором создавалась модель «как есть». Для этого создается копия модели, и из нее удаляются лишние действия. Конечно, это может привести к разрывам в модели, но такая версия послужит отправной точкой для разработки новой модели. Можно сделать несколько копий и раздать их разным группам внутри команды проектировщиков с заданием творчески подойти к моделированию и к поиску возможностей усовершенствования на уровне потоков работ. Проектировщики должны мыслить нестандартно и быть нацелены на операционную эффективность и на устранение имеющихся проблем. Путем проб и ошибок они создают новые версии модели, лучшие компоненты которых затем сводятся в единую модель. Результирующую модель можно оптимизировать с помощью имитационного моделирования и сравнения с показателями исходной модели «как есть».

Когда модель разработана, необходимо оценить влияние усовершенствования на работы, выполняемые выше и ниже по потоку как в рамках подразделения, так и за его пределами. Если усовершенствование не наносит вреда (а еще лучше – способствует работе других компонент), то настает время детализировать его в BPMS на уровне, обеспечивающем генерацию приложений. Если BPMS не используется, то команда описывает задачи нижнего уровня и создает спецификации планируемых изменений в бизнесе, в IТ-приложениях и в интерфейсах к унаследованным системам. Ответственность за адаптацию приложений в этом случае несет IТ-подразделение, и команда проектировщиков должна координировать использование ресурсов IТ, предварительно согласовывать все работы и определять приоритеты.

Как было сказано выше, бизнес-модель следует рассмотреть на нескольких уровнях детализации, чтобы убедиться в отсутствии нежелательных последствий вниз по потоку работ, в том числе для внешних групп.

Такую возможность предоставляет разработанная модель «как будет», включающая уровни подпроцессов, бизнес-функций, действий в подразделении, потоков работ и сценариев.

На данный момент из модели «как будет» исключены работы, не добавляющие ценности. Помимо этого, анализ моделей «как есть» и сопутствующей информации породил набор функциональных и нефункциональных бизнес-требований, список бизнес-правил, на которые необходимо обратить внимание (и которые, вероятно, будут использоваться в новой схеме), список требований к данным и описание функциональности IТ-приложений – существующей и требуемой. Также в результате проведенного анализа «как есть» у команды проектировщиков появился список существующих бизнес-проблем, ограничений на возможные изменения, целевые показатели эффективности, операционные регламенты и т. д. В результате у команды сложилось представление о том, как реально работает бизнес, что реально должны делать люди, выполняющие то или иное действие, и что им для этого нужно.

Разумеется, все уровни процессной иерархии должны отвечать требованиям, выявленным в ходе анализа моделей «как есть». В версии модели, с которой начинается проектирование уровня задач и сценариев, избыточная работа на всех уровнях иерархии исключена. Но это только начало проектирования нового процесса. Теперь надо привязать проблемы из матрицы проблем и возможности из матрицы возможностей к конкретным процессам, действиям, задачам на соответствующих уровнях процессной иерархии, в конечном итоге дойдя до нижних уровней работы и автоматизации.

Проектирование должно добраться до уровня потоков работ в подразделениях и составляющих их задач и сценариев. Истинные причины всех проблем необходимо установить, проанализировать и устранить. Сначала проектировщики должны выяснить, где и как проблема себя проявляет и каковы критерии, по которым происходящее идентифицируется как ошибка или проблема. Затем, используя эту информацию, анализируются действия выше по потоку работ на соответствующем уровне детализации с целью определить, где проблема возникает и как она развивается. Вооружившись этим знанием, можно исключить многие проблемы, а чтобы возможные оставшиеся проблемы своевременно обнаруживались и устранялись, предусмотреть измерение соответствующих показателей. В тех же случаях, когда истинные причины проблемы находятся за рамками проекта, необходимо спроектировать способы борьбы с нею – ограничить возможные последствия, повысить качество и т. п. – в тот момент, когда поток работ пересекает границу рассматриваемой области бизнеса. Это потребует дополнительной работы и, следовательно, повлечет за собой дополнительные затраты, но устранять проблемы на входе обычно намного дешевле, чем в конце потока работ.