Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• Даем ли мы им то, что они хотят? Что они о нас думают?

• Что нам следует делать, чтобы поддержать наш бизнес?

• Соответствует ли сегодняшний бизнес-процесс стратегической цели?

• С какими самыми большими проблемами мы сталкиваемся?

• Какие проблемы необходимо решить в первую очередь?

• Что нам требуется для их решения?

Следует заметить, что дешевле не всегда означает лучше. Одни покупают «Феррари», другие – «Форд Фокус»: понимание мотивации заказчиков при покупке вашего продукта или услуги, наряду с прочими факторами, имеет решающее значение для бизнеса. Это фундамент для любых оценок процесса и его оптимизации. Без этого понимания вы рискуете свести измерение эффективности к привычным вопросам хронометража и отнестись к качеству и требованиям в области качества как к формальности. Хотя традиционные измерения являются хорошей отправной точкой и важны для оптимизации текущей деятельности, они не помогут компании предоставлять заказчику более качественное обслуживание. Чтобы гарантировать благополучие компании, требуются и производительность, и результативность.

После того как процессы определены, описаны и изучены и изнутри, и с точки зрения заказчика, следует выработать такой подход к определению эффективности и к ее измерению, в котором измерения будут эволюционировать вслед за эволюцией бизнеса и бизнес-процессов. Это единственный способ избежать сценария, в котором вначале вы измеряете правильные вещи, но затем в результате происходящих в бизнесе изменений вас уводит в сторону.

В ходе этого анализа выявляются все подпроцессы и их связи с подразделениями, то есть с организацией. Изменения как на уровне процесса, так и на уровне подпроцесса затрагивают поддерживающие их подразделения, поэтому все такие связи должны быть отражены. Это позволит руководству увидеть картину в целом и рассматривать изменения под процессным углом зрения, а также поможет разобраться с взаимодействием процессов при их перепроектировании.

Такой анализ дает также возможность понять, кто вовлечен в каждую из составляющих процесса и какова его роль. В данном контексте «роль» означает обязанности, то есть индивидуальные обязанности могут объединяться в специфические роли.

Такой подход помогает разобраться, кто должен заниматься измерением эффективности и при необходимости выполнять корректирующие действия. Конечно, все это должно быть смоделировано с привлечением дополнительной информации по всем подпроцессам и задачам, выполняемым в рамках подразделений.

Одна из основных проблем перехода к управлению эффективностью на уровне процесса – это чрезмерная близость оценивающего к процессу, замыленность его взгляда, которая делает недостатки процесса неочевидными. Текущее состояние процесса многим может казаться нормальным, но объективный анализ с использованием BPM зачастую обнаруживает слабые места и лишнюю работу.

Определить, что именно нужно измерять, помогут также следующие соображения. В отличие от обычных вопросов операционной эффективности (о которых пойдет речь ниже в этой главе), для оптимизации недостаточно измерить физические перемещения деталей и изделий и оптимизировать их движение в процессе сборки. У каждого действия есть свой заказчик со своими требованиями, и непредвиденный результат предшествующей работы может идти с ними вразрез. Измерение перемещений и ожидаемых результатов – необходимая и полезная отправная точка; измерение отклонений от нормы также является полезным ориентиром для последующих сопоставлений. Но не получим ли мы намного больше, оценивая потребительский опыт взаимодействия [101] Customer experience . – Прим. пер. по ходу процесса и в конечной точке взаимодействия покупателя с компанией?

Каждый сотрудник ежеминутно в течение дня принимает решения. Одни следуют правилам, другие нет. Невозможно прописать правила для всех ситуаций: судебная и налоговая системы попытались, но обе получили такую путаницу, что без помощи профессионалов не разобраться, и даже им приходится иметь дело с серыми зонами и неоднозначными интерпретациями.

Необходимо также обратить внимание на программное обеспечение. Насколько полно компьютерные системы поддерживают работу? Сложно ли ими пользоваться? Нужно ли сотрудникам для выполнения простой задачи входить в систему и выходить из нее? Как устраняются проблемы? Насколько своевременно они устраняются?

Рассматривая эффективность и ее измерение, надо дать ответы на эти и другие основополагающие вопросы. Они также понадобятся для инициации проектов усовершенствования и для оценки достигнутых показателей эффективности.

Важно отметить, что измерение эффективности может быть иерархическим: хотя процессы, подпроцессы, потоки работ и действия измеряются по отдельности, эта информация связывается, что дает возможность использовать технику углубления в данные [102] Drill-down – компьютерная технология «углубления в данные», позволяющая пользователю кликом мыши переходить от просмотра обобщенной информации к детальной и назад . – Прим. ред. .

Команда, анализирующая процессы, вероятно, столкнется с организационными и политическими «анклавами». Эти «анклавы» ограждают свою работу кирпичными стенами, что ограничивает инициативу BPM. Это серьезная проблема. В зависимости от конкретной компании или человека эта проблема будет иметь свои особенности, и решение в каждом случае будет своим.

Приступая к управлению эффективностью процессов, компания должна реалистично оценивать свои возможности, исходя из достигнутого уровня процессной зрелости.

Процессная зрелость: характеристики и способности, которые определяют текущее состояние компании на пути к пониманию и управлению процессами.

Модель процессной зрелости – это путь от чисто функционального взгляда на работу к процессному. На этом пути компания, как правило, будет проходить определенные уровни или стадии зрелости, определяемые ее способностью осознавать свои процессы и управлять ими. Способность компании измерять эффективность работы на любом из уровней (отдельная задача, поток работ или процесс) связана с процессной зрелостью, поскольку на каждом уровне зрелости компания понимает процессы немного по-разному и обладает соответствующей данному уровню инфраструктурой поддержки процессов. Например, если компания находится в начале своего пути к управлению процессами, она не в полной мере будет понимать, что такое процесс и как ее процессы взаимодействуют между собой. Также не будет понимания того, как фрагменты работы связываются в единое целое и как их следует измерять. На данном уровне измерение эффективности процессов попросту невозможно. То же самое справедливо для данных. Если компания не способна с легкостью извлекать данные из обслуживающих процесс приложений, то определенные типы измерений и бизнес-аналитика ей окажутся недоступны. Таким образом, место компании на процессном пути (в соответствии с моделью процессной зрелости) способно помочь сформировать правильные ожидания от измерения эффективности и указать ясный путь к усовершенствованию мониторинга, измерения и отчетности.