Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Измерение эффективности теперь интегрировано в текущую деятельность. Панели приборов в близком к реальному времени информируют о резервах, проблемах и выдают рекомендации с помощью машин логического вывода, опирающихся на события и ситуативные бизнес-правила. Измерение эффективности находится в процессе перехода от отчетности постфактум к управлению эффективностью в реальном времени.

На этом уровне возможно реализовать непрерывное улучшение (табл. 6.8). Происходящие в компании операционные изменения быстро отражаются в процессах, поддерживающих их системах и данных. Законодательные предписания быстро выполняются. Основанные на измерении эффективности (с помощью таких техник, как шесть сигм) изменения могут быть спроектированы, протестированы и внедрены в течение недель. Такая среда позволяет внедрять изменения достаточно быстро, чтобы реагировать на каждую возможность для улучшений. Сначала выполняется начальная оптимизация текущей деятельности, а затем оптимизация продолжается по мере обнаружения проблем и определения требуемых изменений.

Таблица 6.8

Описание процессной зрелости для уровня 5

Измерение эффективности теперь встроено в процессы с помощью BPMS и внешней отчетности. Для обнаружения проблем и быстрой реализации мер по их исправлению используются как традиционная отчетность по управлению эффективностью, так и бизнес-аналитика.

Мы рассмотрели финальную точку эволюции процессного управления и измерения эффективности. Здесь они соединяются воедино – измерение становится основой управления. У большинства компаний этот путь занимает годы и подразумевает долгосрочную стратегическую приверженность высшего руководства.

Но, прежде чем всерьез заниматься измерением эффективности, рекомендуется честно оценить, в какой точке пути к управлению процессами компания находится в настоящий момент и каковы ее возможности в части реализации каких-либо измерений или подходов.

При создании любой системы измерения эффективности вы должны позаботиться, чтобы в фокусе ее внимания оказались правильные вопросы и правильные фрагменты процесса. Чтобы определить, что нуждается в измерении, обратите внимание на законодательные требования предоставления отчетности, требования финансовой отчетности, сравнение текущей эффективности с KPI и контрольными точками в работе, сравнение невыполненных заказов и объемов со стандартами, сравнение качества и стандартов, отходы, брак и т. д.

Помимо этих привычных измерений эффективности, следует также принять во внимание суждения, предпочтения и удовлетворенность различных внешних и внутренних заказчиков, так как выходы одного подпроцесса (подразделений) являются входами для другого.

Не все сказанное выше пригодно для каждой компании; не существует единого списка, применимого для любой ситуации.

Простой вопрос, на который нелегко ответить. Сложность в том, что все зависит от обстоятельств.

Компании, находящиеся на разных уровнях понимания эффективности и обладающие очень разными техническими возможностями получения отчетности, приходят к разным ответам.

Эффективность процесса: измерение определенных операционных характеристик, заданных KPI, стандартами, трудовыми соглашениями, финансистами, передовым отраслевым опытом, ISO и т. д. В ходе измерения компания анализирует один или несколько процессов и взаимодействие между ними и сравнивает их эффективность с заданными критериями.

Некоторые вопросы, помогающие выяснить, что означает эффективность процесса.

• О какой характеристике эффективности идет речь? – Например, затраты? По сравнению с чем? – Качество? Качество чего? Как оно определяется? – Время цикла на единицу продукции?

• С чем измерения сравниваются и что они включают? Например, речь идет только о скорости или о скорости при заданном качестве?

То есть в действительности ответ не очевиден. Он зависит от того, как вы определяете и как выполняете измерения, и от того, с чем сопоставляете результаты. К тому же измеряемые показатели варьируются в зависимости от отрасли, направления бизнеса, подразделения и руководителя. Вот почему любое измерение эффективности должно начинаться с определения того, что вы будете измерять, зачем вы будете это измерять и с какими значениями будете сравнивать. Без этого вы запросто можете начать измерять не то, не так и сравнивать полученные результаты с произвольными нормативами.

Чтобы с этим разобраться, рекомендуется организовать рабочую группу по измерению эффективности. Это вопрос определений, и возможны различные интерпретации. Тут необходим контроль – невозможно выиграть в игре, результаты которой интерпретируются произвольным образом.

Итак, для начала должен быть список того, что нужно измерять и почему. Важно, чтобы все ключевые руководители вошли в рабочую группу. Если они не станут участвовать, то они не будут вовлечены. Это означает, что любой показатель может стать предметом дебатов и кое-кто может отказаться принять результаты. Правда в том, что, если руководители не принимают участия в работе рабочей группы, измерение эффективности обречено на неудачу. В случае возникновения проблем следует обеспечить обязательное участие с помощью вышестоящего руководителя. Если сопротивление исходит от самого руководителя, то неизбежен провал – оценка эффективности будет спущена на более низкий уровень потока работ или задачи. В такой ситуации необходима поддержка со стороны первого лица.

Протокол рабочей группы по измерению эффективности.

Когда все согласились с перечнем того, что нужно измерять, необходимо определиться со способом измерения. К перечню того, что будет измеряться, надо добавить процесс, подпроцесс или поток работ.

Затем участники рабочей группы должны определить, какие показатели необходимо измерять, чтобы получить обоснованные результаты.

И наконец, участники рабочей группы должны определить, как следует выполнять каждое измерение (формула, счетчик и т. п. и с чем сравнивать – KPI, стандарт и т. п.).