Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Если назначен сотрудник или группа, ответственные за измерение и точность/качество, то они также должны быть указаны.

При желании сюда можно добавить уточняющую информацию. Как и со всем, что мы рекомендуем, эта таблица может адаптироваться под нужды компании. Объект измерения не столь важен, ведь он может меняться по мере приобретения руководителями опыта в использовании этой информации и по мере продвижения компании к более высоким уровням зрелости управления процессной эффективностью. Что действительно важно, так это то, чтобы менеджеры, ответственные за результаты измерения, участвовали в выработке как подхода к измерению, так и формул для измерения.

Хотя вся эта деятельность замечательно выглядит в теории, на практике все обстоит по-другому. Прежде всего, во многих компаниях она не формализована. Компании вроде UPS, у которых процессы хорошо описаны и которые измеряют все, что можно, следует рассматривать как исключения, так как в них имеется зрелое, процессно-ориентированное руководство. Другие компании, такие как Sloan Valve и Raymond James Financial, находятся на пути к процессно-ориентированному взгляду. Если они совершат этот переход, то управление процессной эффективностью не заставит себя долго ждать.

На пути к управлению эффективностью процессов важно понимать, что то, что менеджмент считает важными индикатором вначале, долго не продержится: он будет меняться с появлением доступа ко все новым данным и с повышением гибкости манипулирования ими. Вероятно, эти изменения будут связаны с повышением уровня процессной зрелости компании. Хотя потребность в отчетности в точности предсказать невозможно, можно быть уверенными, что с течением времени, по мере роста возможностей и поиска и доступа к данным, использование информации будет становиться все более изощренным.

Сегодня для большинства компаний достаточно новым является сам процессный взгляд, а измерение эффективности процесса будет еще большей новизной. Поэтому очень важно в этой ситуации управлять ожиданиями. Легко пообещать слишком много и не оправдать ожидания – это серьезно подорвет доверие. Поэтому, прежде чем давать обещания, убедитесь в способности их сдержать, основываясь на реалистичной оценке способности компании обеспечивать измерения.

Как отмечалось выше в CBOK и в этой главе, мы обнаружили, что очень многие компании определяют процесс и управление им как работу, совершаемую в рамках отдельного подразделения. ABPMP официально не согласно с таким определением, но для многих компаний это реальность, и потому этому вопросу следует уделить внимание.

На практике эффективность потока работ может быть измерена примерно так же, как и эффективность процесса, за исключением того, что поток работ относится к действиям в рамках подразделения и его компьютерных систем, правил, баз данных, веб-сервисов, веб-порталов, интерфейсов, унаследованных приложений. Это – часть процесса, и, чтобы составить процесс, эта информация должна быть консолидирована с информацией о связанной работе других подразделений.

Однако в зависимости от того, в какой точке находится компания на пути к процессной зрелости, она может не обладать чем-то большим, чем измерение эффективности потока работ, или не видеть необходимости в этом. Также весьма возможно, что независимо от уровня процессной зрелости улучшения будут нацелены на потоки работ подразделений или даже на задачи. Это особенно характерно для многих проектов улучшения потребительского опыта взаимодействия. В таких проектах эффективность измеряется через призму улучшений в рамках данного проекта. Это может потребовать особого внимания при проектировании решения и встраивании измерения эффективности в поток работ.

Согласно определению ABPMP, «процесс» является кросс-организационным и включает в себя все работы, необходимые для создания и предоставления продукции или услуги. При этом процесс может быть разбит на подпроцессы, которые выполняются подразделениями как последовательность взаимосвязанных и последовательных действий – на потоки работ. После того как эта структура определена, можно организовать мониторинг процесса путем объединения информации на уровне потоков работ, включая передачу ответственности между подразделениями.

Если в наличии имеется операционная среда BPM с использованием BPMS, то такое измерение делается достаточно просто на основе информации из BPMS и связанной с ней базы данных. Но, если работа подразделения обеспечивается традиционной компьютерной системой, сбор информации для мониторинга и измерений потребует дополнительного программирования и переработки программных интерфейсов к данным унаследованных приложений (всех систем, используемых подразделениями, участвующими в измеряемом процессе).

Вопросы, которые мы сможем задавать, будут зависеть от того, на какой уровень мы их будем адресовать: процесса или потока работ. На уровне потока работ внимание должно быть сосредоточено на перемещении результатов работы от одного действия к другому и на участках, где возникают проблемы с качеством или какие-нибудь еще. На уровне процесса внимание сосредоточено на передаче результатов работы между отделами и на качестве результата, передаваемого следующему подразделению в рамках процесса. При этом измеряемые величины на обоих уровнях будут практически одними и теми же: время цикла, качество, точность принятия решений и т. д. Отличие, таким образом, заключается в контексте и в том, как эту информацию можно использовать для улучшения деятельности.

В значительной степени это зависит от обстоятельств. Это определяется несколькими факторами, в том числе такими:

• насколько гибко можно извлекать данные из нескольких компьютерных систем;

• понимание процессов – уровень процессной зрелости;

• изощренность поднимаемых вопросов эффективности и измерений действий, качества и т. д.;

• соглашение о том, что измерять и как измерять;

• способность IТ создать гибкую систему измерения эффективности;

• представление отчетности и возможность углубления в данные;

• одобрение измерений эффективности теми, чьи показатели будут измерять.